公司项目管理流程制度（精选16篇）
公司项目管理流程制度 篇1
第一章总则
第一条为了实现工程建设集团有限公司(以下简称公司)经营目标，规范工程项目的管理、控制项目的成本，增强企业竞争能力，推动公司快速持续发展，特制定本制度。
第二条项目是指在一定时间里，在预算规定的范围内，需要达到预定的质量水平的一项一次性任务。项目管理是以项目经理负责制为基础，对工程项目实行有效地计划、组织、控制，确保实现项目目标的管理体制。
第三条凡是公司承接的工程项目均按此制度实施管理。
第二章项目经理部的组建
第四条项目经理部是代表公司实施项目管理的临时组织机构，不是常设的建制单位，项目工程竣工标志着其使命已经完成，经公司批准后即行解体。项目在建期间，必须接受公司的指导、监督和检查。
第五条项目经理部设项目经理1人，副经理1人，总工程师1人，上述人员组成项目部领导班子；总工程师可以兼任副经理，根据项目规模的大小，由经营班子决定总工程师是否兼任副经理。
第六条项目经理部从实际出发，按照精干高效、统一、务实的原则设立若干个职能部门并报公司批准。根据项目的大小和项目的难易程度，部门负责人及人员数量由人力资源部确定并报公司经理办公会审批。
第七条本着德才兼备的原则，项目经理在组织考察基础上择优选拔，由总经理聘任；或由人力资源部组织内部竞聘的方式产生，经总经理批准后聘任。
第八条项目副经理、项目总工等人选由项目经理负责提名，经总经理批准后聘任；
第九条项目部部门负责人（项目主办会计除外）由项目部提出人员聘任方案（人员总数要在批准的数目范围内），报人力资源部审核、总经理批准后聘任。
第十条项目部主办会计、项目出纳岗位人员由财务部提出人选，人力资源部审核、总经理批准后派出。
第十一条项目部其他人员聘任由项目部提出聘任方案，经被聘任员工所在部门审核、人力资源部审批后由人力资源部下发人员调配通知单。其中对于高级维修工、复杂机械操作机手、沥青搅拌站操作员等岗位工资在3000元以上的岗位聘任要经过公司总经理审批后聘任。
第十二条项目部所需临时工由项目部提出用人计划，由人力资源部在公司临时工名单中根据上一期间考核结果择优选用，在人员不足的情况下，经人力资源部批准由项目部负责组织招聘，新录用名单应及时上报公司人力资源部批准备案。
第十三条项目经理部的班子成员及主要部门负责人要保持相对稳定，除特殊情况外，项目在竣工交验以前不调动工作。
第三章项目部岗位职责、职权和任职条件
第十四条项目经理部实行经理负责制，经理对项目工程全面负责，实行集中统一指挥，领导和带动员工齐心协力，实现项目目标。
第十五条公司对项目部实行经营目标责任制度，由经营管理部负责组织公司与项目经理签订经营目标责任书（具体格式参见《项目目标责任书》），经营目标的确定以标后预算为基础，竞聘产生的项目经理经营目标根据竞标结果由经营班子确定，任命的项目经理经营目标由经营班子确定。
第十六条项目经理在重大问题决策时，要听取多方意见，由项目领导班子讨论决定。
第十七条项目经理应按要求制定管理制度和议事制度。
第十八条项目经理是管理项目的核心，代表公司对工程项目全面负责。项目经理是项目的第一负责人。
第十九条项目经理部项目经理、项目副经理、项目总工以及其他人员的岗位职责、职权、任职条件见《AB集团岗位说明书》。
第二十条项目经理全面负责本项目部成员的绩效考核工作，项目经理（或委托项目副经理、项目总工）应按时参加公司绩效考核工作会议，并按时完成绩效考核工作，不能按时完成绩效考核工作，项目经理要承担全部责任。
第二十一条项目经理负责对部门负责人进行绩效考核，考核前应征求项目副经理、项目总工的意见和建议，不能以不了解情况对考核出现的问题寻找借口。
第二十二条项目经理可以委托项目副经理、项目总工对员级员工进行绩效考核，项目经理、项目总工应征求相关部门负责人的意见或建议，不能以不了解情况对考核出现的问题寻找借口。
第二十三条除岗位说明书中规定的权利外，项目经理还有以下权利：
1.有权按程序决定采购在规定范围内的工程材料和设备配件，工程用材如沥青、水泥、钢材以及机械、设备由公司统一订购。特殊情况，因工程项目所在地点原因，需要外购材料、设备，项目经理部应提出书面报告，经过公司批准后方可执行。
2.有权根据工程需要购买单价在2万元以内，总价不超过8万元的小型机具、设备、仪器等，购买单价在5000元以内的、总价不超过2万元的办公用具用品。以上购买的物品必须按公司有关设备管理制度及时办理验收、建帐、立卡等各种手续。
3.有权根据工作需要提出项目部人员的聘用方案，有权解聘各部门负责人级以下人员（项目主办会计、项目出纳除外）。但必须先聘用本单位、本企业的在职人员；雇用临时工时，需向公司上报用工计划、管理办法等，待批准后方可实施，劳务协作队伍必须按照程序报批方可使用。
4.有权按照制定的规章制度对违纪员工进行处罚。
第四章项目薪酬绩效管理
第二十四条项目部成员的薪酬管理依照公司《薪酬管理制度》执行。
第二十五条项目部成员的绩效考核管理依照公司《绩效考核管理制度》执行。
第二十六条项目经理若对企业作出独创性的、被公认并具有科学测算数据，对公司效益作出特别贡献者，公司可据具体情况予以特别奖励。
第二十七条由于项目经理的个人行为，对项目、企业造成严重损失和恶劣影响者，视情节轻重予以处罚，有下列情形之一者，除了按有关规定扣除收入和奖金外，还要视情节轻重给予一次性罚款、降级、降职处分，直至撤消项目经理职务。被撤消职务的项目经理三年内不得安排到同等或高于原职务的岗位上工作。
1、不深入工地加强现场管理，且质量、安全制度及机构不键全、人员未到位、致使项目发生重大质量责任事故、重大安全事故，给公司财产、员工生命安全造成严重损失的；
2、连续两年完不成责任目标书中规定的经济指标的；
3、项目经理本人及下属在业务往来中以权谋私，贪图享乐、接受回扣、收受贿赂而不交公的；
4、弄虚作假，提供隐瞒重要事实的财务报表的；
5、公款高消费、项目业务招待费超标准而又不思悔改的；
6、超越权限，发放工资奖金（包括实物）、购置设备、通讯器具、扩大工程成本开支的；
7、违反规定或未经批准，擅自雇用临时工队伍或私自将工程分包给任何第三方的；
8、不按公司规章制度办事，或者行为违反公司规章制度的，我行我素的。
9、其他不良行为引起职工反映强烈的。
第二十八条项目部成员触犯法律的要依法处置。
第二十九条为了加强项目的成本核算，为公司投标决策提供客观依据，项目部设备折旧科目数据由设备管理部提供的机械使用费入账，公司折旧费用由财务部根据税收政策考虑税务筹划要求入帐。设备在项目部使用期间的经常修理费用在项目部入帐，大修理费用在设备管理部入帐。
第三十条为了加强项目的基础管理，强化项目核算工作质量，公司要求各项目部遵照有关会计核算和成本控制的规定，严格控制各项费用开支，正确归集各项成本费用，为公司科学决策提供基础数据。具体内容参见《工程成本控制管理制度》、《工程项目核算管理制度》。
第五章项目前期准备
第三十一条项目部组建后，项目的前期准备工作应主要包括承包投标标底和承包议标单价确定、合同交底、现场准备、物资准备、设备准备、技术准备、项目管理制度建设及施工队伍准备。
第三十二条标后预算作出后，由招投标小组确定各项承包工程采取招标还是议标等方式，招议标小组成员包括公司总经理、分管副总、经营管理部、采购部、项目经理、项目总工、项目财务负责人等。对于招标项目由小组确定标底，对于议标项目的承包单价由公司议标小组根据标后预算的情况讨论确定，确定后项目经理部无权更改。具体内容见《工程承包管理制度》。
第三十三条项目班子及主要部门负责人确定后，由经营管理部组织人力资源部、技术质量部、采购部、设备管理部、财务部及综合管理部等部门根据公司有关要求及施工合同要求对项目部以会议的形式进行交底。经营管理部负责作好会议记录。
第三十四条经营管理部交底内容
1、工程项目前期开发的有关情况；
2、对业主的有关承诺与主要条款的内容说明；
3、合同条款的主要内容、合同执行过程中应注意的事项、合同风险分析及对策；
4、经营部在投标过程中的操作情况与思路；
5、项目预期受益的设想；
6、项目部制度建设的要求；
7、工程项目主要进度目标；
8、施工队伍配备要求。
第三十五条人力资源部交底内容
1、项目班子的组成；
2、介绍项目部的组织机构和人员配备情况；
3、项目人员调动手续的要求。
第三十六条技术质量部交底内容
1、工程质量管理目标及质量要求；
2、实现工程质量目标的措施；
3、工程中项目部技术管理的要求；
4、质量管理体系的建立要求；
5、工程安全目标及注意事项；
6、组建项目实验室的有关要求。
第三十七条采购部交底内容
1、项目设备采购的有关要求；
2、物资材料及周转性材料的准备情况及要求；
3、办公用品采购的有关要求。
第三十八条设备管理部交底内容
1、机械设备的配置情况及要求；
2、机械设备管理的有关要求。
第三十九条财务部交底内容为公司主要财务管理规定及制度。
第四十条综合管理部交底内容为项目后勤保障的相关要求。
第四十一条项目部负责进行现场准备工作。
1、工程定位测量
由项目测量工程师对工程引用水准点和导线控制点进行校核，校核准确后由测量员对工程进行定位放线，报监理复测，项目部质检员验收定位，填写相关记录。
2、工程现场四通一平（水、电、路、通讯畅通，场地平整）
明确合同中业主提供的现场条件，由项目经理组织有关人员进行地方协调，划定界线。按文明施工要求实施工程三通一平工作，若遇外部阻力，须及时与业主、监理沟通，通过业主等方面协调共同解决。
3、施工临设
根据施工组织设计，由项目经理组织完成生产所必须的临时设施搭设，包括办公室、员工宿舍、堆放砂石的材料场地以及贮存水泥、钢筋及小型机具、配件等的库房。
4、原材料的试验
由试验负责人负责对进场原材料进行试验检验工作。
5、上述未提及的现场准备工作，根据具体情况由项目经理或总工负责组织完成。
第四十二条物资、设备准备
项目经理部全面负责组织施工所需物资、设备进场工作：采购部负责工程施工所需材料的采购、进场准备工作；设备管理部负责所需施工设备进场准备；技术质量部负责试验检测设备的进场准备工作。材料入库时办理相关的入库手续，具体执行《材料库管理办法》。
第四十三条技术准备
1、编制工程施工组织设计
工程施工组织设计（含安全方案）由项目总工程师在进场后一个月以内编制完成，经项目经理审核后，报技术质量部审批，并报经营管理部备案。
2、编制专题施工技术方案
分部、分项工程施工技术方案（含安全方案）由项目经理部各专业工程师组织编制，由项目总工程师审批。重大方案报技术质量部审批。
3、具体执行《施工组织设计及专题施工技术方案管理办法和流程》中相关内容
第四十四条建立项目管理制度
根据施工项目管理的需要，项目经理负责组织编写符合公司管理制度的项目管理制度，报各职能部门审批、经营管理部备案。
第四十五条施工队伍准备
项目施工队伍的准备按施工组织设计进行配备，承包工程的队伍选择和承包单价的确定按《工程承包管理制度》执行。
第四十六条工程开工申请
1、当技术和现场准备充分，已具备正式开工的条件，由项目总工组织编写开工报告。
2、内部审查
单位工程开工报告由项目经理部负责编写，必须由公司审定，分项工程、分部工程开工报告，由项目经理部自审，涉及到新工艺，新材料、新技术的施工方案应得到公司技术质量部批准后上报监理。
3、符合开工条件的主要内容有：
1）设计图纸已具备，施工图已经监理工程师（业主）审查批准。
2）施工组织设计已经批准，并进行了交底。
3）设计文件、施工方案已进行技术交底。
4）大型临时设施已满足后期施工要求。
5）有关机械设备、材料已进场，通过验收。
6）施工人员已调集，关键工种人员已到齐，特殊工种生产人员具有上岗操作证。
7）永久性或半永久性测量标志已设置，能满足施工需要。
8）质保机构已建立，人员到位。
9）周围环境已得到保护。
10）施工放样已得到验收。
4、项目部收到业主的开工指令，工程才能正式开工。
第六章公司总部的管理控制
第四十七条公司总部在对工程项目的控制中，各职能部室应围绕与项目部签订的合同条款对项目部进行检查、指导和服务。
第四十八条资产管理
生产类固定资产中机械设备、生产类低值资产归口设备管理部管理，试验和测量装置归口技术质量部管理，非生产类固定资产及低值资产中归口综合管理部管理，固定资产的帐面价值归口财务部管理。
第四十九条经营管理（归口经营管理部管理）
1、按月对项目部各类经济合同的履行情况进行监督、检查和考核；
2、履行《工程承包招标管理办法和流程》所规定的管理职责；
3、按月收集项目部上报的各类统计报表，并进行汇总、分析，对发现的异常情况及时通知项目部进行整改，具体执行《工程统计管理办法》；
4、按《工程成本控制管理制度》及时调整工程项目经济指标，监督、检查、指导项目部的目标成本执行情况；
5、按《工程结算管理办法和流程》监督检查项目部内外部结算工作情况。
第五十条质量管理（归口技术质量部管理）
1、制订公司年度质量工作目标计划，将质量目标纳入与项目部签订的管理合同中；
2、汇编各项目部工程质量统计报表，分析工程质量状况，对现场进行质量检查；
3、主持分析重大质量事故分析会,对事故责任者进行处理；
4、协助省局质量监督中心站活动；
5、考核项目部质量完成情况，参与合同兑现。
第五十一条进度管理（归口经营管理部管理）
1、各项目部根据月度汇报材料的要求上报经营管理部，经分析、汇总后报分管副总；
2、根据要求召开生产协调会议，负责组织协调、解决项目部之间、项目部与施工队之间、施工队与施工队之间需要解决的问题；
3、确定项目部档案资料收集、整理和移交的范围、标准和时间。为项目部竣工技术资料标准表格提供样本，监督检查竣工技术资料的整理情况。
4、负责项目部与业主之间的协调工作。
第五十二条技术管理（归口技术质量部管理）
1、负责工程技术标准、规程、规范等收集及配置，以满足工程需要；
2、按有关技术规范要求，检查考核项目部技术管理工作；
3、审批重要项目的施工技术方案；
4、协助项目部解决施工现场遇到的技术难题；
5、与项目部采用的新技术、工艺、材料等科技项目的实施进行跟踪管理，按季度收集科技项目进展情况资料并进行检查、考核；
6、负责公司技术方面的培训工作。
第五十三条合同管理（归口经营管理部管理）
工程合同的管理按照《合同管理制度》执行；若施工过程中业主提出变更要求，内容涉及总包合同的变更，由公司经营管理部负责按照《设计变更管理办法和流程》中相关内容执行。
第五十四条材料采购管理（归口采购部管理）
1、负责区内工程的主要原材料的采购和供应；
2、对辅助材料供应分承包方进行考察和评审，确定合格分供方，提交合格分供方名单给项目部；
3、建立物资采购价格指导、监督体系，并及时跟踪、管理；
4、根据项目部的实际情况，检查项目部辅助物资的采购工作；
5、每季度对项目部的物资管理情况进行一次检查；
6、执行《采购管理制度》及相关管理办法。
第五十五条安全管理（归口技术质量部管理）
1、制订公司年度安全目标计划，将安全目标纳入与项目部签订的管理合同中；
2、汇编各项目部月度安全统计报表，定期或不定期召开安全分析会，分析公司安全状况，每季度对现场进行一次安全大检查；
3、主持重大安全事故的分析，对事故责任者提出处理意见，上报生产副总；
4、检查项目部安全施工管理和年度安全工作计划执行情况；
5、协助上级安监部门进行各类安全大检查；
6、考核项目部安全目标完成情况，参与合同兑现。
第五十六条财务管理（归口财务部管理）
1、负责对各项目部财务人员的委派；
2、不定期的对项目部财务管理制度、管理办法的执行情况进行检查、监督；
3、每半年对项目部的会计基础工作进行一次检查评比；
4、汇总编制各项目部的财务报表，及时掌握各项目部的财务状况；
5、不定期的对项目部的业务进行指导；
6、对项目部经济活动进行专项分析；
7、定期对项目部进行审计，执行《财务稽核管理制度》。
第五十七条人力资源管理（归口人力资源部管理）
1、按月度、季度组织对项目部员工进行绩效考核；
2、按照《项目人员调配管理办法和流程》中相关要求调配进出项目部的人员；
3、每季度对项目部的培训情况进行检查；
4、每季度对项目部劳动人事管理工作进行检查。
第五十八条后勤保障（归口综合管理部管理）
1、负责项目部与公司行政信息的传递，及时传达公司有关的行政指令并督促落实；
2、每季度检查项目部后勤管理工作。
第五十九条设备管理（归口设备管理部管理）
1、负责对项目机械设备进行合理配置，根据施工要求及资源情况进行调拨；
2、负责项目大型、特大型机械的租入及租出手续的办理，并负责费用结算；
3、按月核查项目机械、设备的分布及数量，每月1日前要向财务部、经营管理部提供各个项目部的上个月度的机械使用费数据；按季检查项目机械使用状况，适时安排机械大修理，并负责监控、验收工作；
4、按季汇总、统计项目部主要机械完好率、利用率，定期对项目部机械设备的使用和管理进行经济分析；
5、每季进行一次机械设备的检查、考核工作，监督施工队组织相关人员及时对机械缺陷进行消除，解决机械设备使用过程中的技术性能问题；
6、对项目的报废机械设备进行技术鉴定，办理有关手续并负责处理；
7、负责机械采购计划、报停、封存、归库管理等工作；
8、项目结束时对项目设备利用进行专业分析；
9、执行《机械设备管理制度》相关内容。
第六十条信息管理（归口经营管理部管理）
1、确定项目工地档案资料收集、整理和移交的范围、标准和时间。为项目工地竣工技术资料标准表格提供样本，监督检查竣工技术资料的整理情况；
2、负责项目工地与公司联网、项目软件等方面的技术支持，保证信息传递通道的畅通。
第六十一条精神文明建设(归口综合管理部管理)
1、指导和帮助项目部建立健全精神文明建设的有关制度，完善精神文明建设工作机制；
2、确定各项目部的精神文明建设的指标；
3、按季汇总各项目部精神文明建设情况并形成资料；
4、每季组织有关部门对项目部的精神文明建设工作进行一次检查，重点检查精神文明建设的有关制度、规定的贯彻落实情况、各项指标的完成情况、公司安排的有关精神文明建设等工作的完成情况。
第七章项目部的内部管理
第六十二条项目部在施工过程中，应严格履行与业主、公司签订的合同，及时做好工程计量和结算、设计变更及索赔等工作。
第六十三条合同管理
1、合同是规范甲乙双方行为的法律性文件，作为实现项目最基本的条件。
2、搞好合同管理必须做到
1）项目经理部设置由项目经理直接领导的合同管理的职能部门，配备业务能力强，政治品德好的1～2名专业技术人员从事合同管理的具体工作。
2）从事本项目工程的全体人员，尤其是中层以上的负责人，要努力学习合同管理的基本知识，学习菲迪克条款，熟悉掌握本合同的基本内容，特别是与自己职责相关的内容，做到对照责任履行一切承诺，努力利用权利获得最大的利益。
3）各个职能部门的人员都要按照合同要求，作好各种原始资料的记录、整理和保管，并按照程序传递和交流。
4）职能部门的现场工程师要经常利用标书、图纸等文件，规范对照检查自己所作的工程，如有不符，应查明原因，必要时书面报告监理工程师，并取得工艺、质量、单价、效益及经济利益补偿等方面的认可和签证。
5）通过各方面扎实的工作，把问题消灭在萌芽阶段，减少合同纠纷，掌握一定的法律知识，聘请法律顾问妥善解决处理合同纠纷。
3、合同的管理具体执行《合同管理制度》。
第六十四条计划与统计管理
1、在项目工程正式开工前，项目经理部要按合同要求做好该项目的总体计划，包括：形象进度、质量目标、材料设备、劳动力配置、资金供应、各项费用、成本效益等分项计划。使一切经济活动在总体计划的控制下有序地进行，避免盲目性造成的管理混乱、资源浪费、形象不佳、效益不好。
2、每年年初作好项目年度生产、技术、财务计划（综合经营计划），据此指导项目施工及各项管理工作，完成责任目标确定的经营指标，每月底做好下月的施工作业计划。总计划及年度综合计划上报告公司经营管理部。
3、计划应产生在对合同条款的熟悉，对现场工程进度的了解，对人员、机械、材料动态状况掌握等基础，要结合实际，留有余地，不允许主观判断和形式主义。
4、计划职能人员要求会应用价值工程、网络技术、流动计划等现代管理方法，搞好计划工作。
5、项目部应按公司有关要求及时对施工过程中的工程进度、完成产值、计量产值、质量状况、设备状况、安全状况及人工、机械及材料等方面消耗的原始数据每日进行记录，每周、月进行统计，核算分项工程的成本，月统计报表上报公司经营管理部。
第六十五条项目的安全管理
1、项目必须建立安全保障体系，实行安全负责制，项目经理为安全管理主要责任人，负责施工现场的安全监督工作，做到责任明确层层把关。
2、坚持安全工作以“安全第一，预防为主”的方针，加强对职工进行经常性的安全教育，不断提高全员的安全意识，使安全工作做到制度化、经常化。
3、对各种车辆、机械设备执行定机定员，所有特殊工种必须持证上岗，严禁任何人员无证操作、严禁违章作业。
4、在施工路段、便道及交通要道，应设置醒目的安全标志，在桥涵施工中，应设立必要路障及安全防护措施，确保过往车辆的安全。
5、在夜间施工必须设有照明设施，施工生活区配备足够的消防器材。油库、材料库等重点部位夜间应安排专人值班。
6、项目经理部应对民用爆炸性物品加强管理，必须严格遵守公安部门对民用爆炸物品的管理条例，并且在现场专人管理，单独存放，要求进出库必须有严格的记录和登记手续。
7、项目部在工地使用的民用爆炸物品,任何人不得以任何理由，私自带离施工工地，一经发现有私藏、偷窃爆炸物品者，经查实后，将交送公安部门依法处理。
8、在施工过程中，一旦发生各类事故，项目经理要迅速作出处理，抢救受伤人员和财产，尽量减少损失，把不利的影响控制在最小的范围之内。并按规定程序，及时上报公司和有关部门，不得隐瞒。必要时要保护现场，接受有关部门的调查，认真进行事故处理。
9、有下列情形之一者，将给予行政处分，构成犯罪的，依法追究刑事责任。
1）对因项目主管人员失职、渎职、玩忽职守、徇私舞弊、滥用职权等责任，而引发的重大事故，造成人员伤亡及财产损失。
2）使用不合格的材料和设备，或在工程施工中不执行工艺要求，粗制滥造，偷工减料、伪造施工记录而造成事故。
3）发生事故而隐瞒不报，在调查过程中又不如实汇报实情。
第六十六条技术质量管理
1、项目领导必须牢固树立“百年大计，质量第一”的思想，以对国家、对人民、对子孙后代高度负责的精神，妥善处理好发展速度、经济效益与工程质量的关系，把工程质量的管理工作摆在重要位置，加强领导，强化管理，采取有力措施确保工程质量。
2、加强员工队伍的质量教育工作，努力提高职工队伍的整体素质，增强职工的质量意识。
3、项目实行总工程师负责制，总工程师对项目的技术、质量工作全面负责。在确立项目经理为第一责任人的前提下，由总工程师主持制订质量目标和包括内部自检体系等质量保证措施并付诸实施。
4、项目在技术、质量管理方面必须做到
1）所有技术人员都要熟悉掌握设计文件和图纸，对设计意图、设计标准、工程地质等重要技术资料了如指掌；
2）制切实可行的施工组织设计，认真按照技术要求与操作规程进行施工管理；
3）优选用新工艺、新技术、新材料、新定额；
4）建立与工程相适应的试验室；
5）搞好计量测量，并做好原始记录；做好施工日志；
6）按时提供工程清算和交竣工必备的文件、资料；交工后，搞好技术总结；
7）实行质量一票否决制度，表彰和奖励质量有功的技术人员。
5、具体执行《施工技术管理制度》及相关管理办法。
第六十七条材料、设备的管理
1、项目机料管理应始终贯彻权衡利弊、购租结合、保证质量、降低成本的原则。
2、采购人员要对自己所采购的材料、设备负责到底，严防假冒伪劣产品，若玩忽职守，徇私舞弊，要视情节轻重给予行政、经济处罚，直至追究刑事责任，是党员还要给予党纪处分。
3、材料进场时要按照规范要求进行材料试验，机械性能试验，并提供产品出厂合格证，不符合工程要求的材料不允许进场。
4、材料设备进场后，要进行严格的计量和检验，履行严格的交接验收、签字手续，属固定资产的要按程序办理进帐、立卡手续，纳入固定资产管理。
5、机械设备实行机长负责制和“三定制”（定人、定岗、定额），把设备的产量定额、耗油定额、维护定额和完成操作者的个人工资性收入紧密联系起来。
6、机械操作手在上岗前，项目要严格考核，凭证上岗；大型专用关键设备必须专人操作，不允许临时抽调人员凑合作业。
7、必须按规程保养和维护机械设备，经理部授权设备管理人员，应对不爱惜机械设备的操作手随时令其离岗，对造成机械设备损失的，按直接费50％赔偿。
8、合理利用设备，优化调度方案，防止空载耗损功率，防止用大型工程机械充当运输工具，提高动力的有效利用率。
9、具体执行《采购管理制度》、《施工设备管理制度》及相关管理办法。
第六十八条成本与支付、结算管理
1、成本控制：执行《工程成本控制管理制度》；
2、支付与结算：执行《计量业务支付管理办法和流程》、《工程结算管理办法和流程》。
第六十九条财务管理
1、资金管理：执行《财务管理制度》及相关管理办法；
2、会计核算：执行《财务管理制度》及相关管理办法。
第七十条人力资源管理
1、项目必须接受公司职能部门的职能管理，考核资料要按时上报公司人力资源部。
2、项目管理要逐步向管理型过度，按项目规模组织精干人员，不搞照顾、搭配，不允许拖家带口。
3、项目所需人员优先从公司现有员工中选拔，不足部分可通过调剂解决。外聘人员，需经公司人力资源部批准后方可录用，项目部不得以种种理由拒绝接收内部职工，而私自安排和聘用外来人员。
4、项目部所有人员的调配以人力资源部的人员调动单为准，退场后分别回到原属的公司职能部门。
5、项目部要关心专业技术人员的职称评定和晋升，按公司相关职能部门的通知及时申报。
6、项目人员的调配及动态管理，执行《项目人员调配管理办法和流程》。
7、项目人员的薪酬、考核执行公司的《薪酬管理制度》，《绩效考核管理制度》。
第七十一条后勤保障
项目部的后勤保障工作参照公司综合管理部相关制度和要求执行。
第七十二条精神文明建设
按公司及上级有关相关文件要求执行并落实。
第七十三条环境控制
1、施工过程中严格执行国家《环境保护法》
2、采取切实措施尽可能减少施工对周围环农田、水利建设，居民生活的影响。
第七十四条外部关系
项目部要保持与业主、设计、监理及其他相关方的良好关系，保持工程施工现场周边良好的环境，保证工程施工的正常进行。
第七十五条其他方面的管理
1、项目不仅要注重物质文明建设，同时还要注重精神文明的建设，根据情况配备娱乐器具，提倡高雅文明的娱乐活动。
2、严禁任何人员组织邪教传播，杜绝赌博行为和封建迷信活动的存在。
3、项目要严肃查处各种类型的违纪行为，特别是黄、赌、毒、打架斗殴、酗酒闹事等现象，对违纪当事人，必要时要立即解聘，以建立良好的工程施工秩序。
4、项目要尊重当地的民族风俗习惯，遵守乡规民约，要与当地居民、政府、驻军互相尊重、友好相处。
5、项目部要搞好卫生和疾病的防治工作，保证职工队伍具有良好的精神风貌，为企业树立优良形象。
第八章竣工验收阶段
第七十六条项目部在竣工验收前必须作好以下工作
1、合同工程已经实质上竣工；
2、工程质量通过验收，并得到工程检验认可书；
3、完成质量评定工作；
4、编制竣工文件并移交业主。
第七十七条项目部必须作好质量评定工作
1、质量评定程序：施工单位自评，监理复评，业主终评，评定结果。
2、质量评定工作由总工负责，技术质量部组织施工单位自检员进行自评；
3、质量评定工作应按业主要求和执行《公路工程质量检验评定标准》。
第七十八条竣工资料编制
1、竣工文件资料应包括施工检验资料、施工原始记录、有关照片、录像、竣工图、施工总结等；
2、竣工文件的编制应由项目总工组织有关施工技术人员成立专门编制小组集中编制；
3、竣工文件具体编制办法按行业相关规定执行；
4、竣工文件编制应在业主规定的时间内完成并移交，资料移交应有交接清单，双方签字认可。
第七十九条项目部必须按程序竣工验收工作
1、项目部向监理工程师提出申请，监理工程师审核并报业主，业主组织竣工验收；
2、竣工验收对竣工资料进行检查验收，项目经理部按合同要求向业主移交全套竣工资料，按相关要求办理移交手续，另项目经理部应按《项目档案管理制度》归集整理工程档案资料，向经营管理部交验。
3、竣工验收小组根据《公路工程质量检验评定标准》对工程实体全面验收，进行质量评定。
4、项目经理部与业主会签竣工证书，工程正式移交，合同终止。
竣工验收不合格或存在问题即返工或补救，整修后重新申报。
第八十条在工程项目移交的同时，项目部须编制退场计划并报公司经营管理部审查批准后，项目部负责按计划有步骤地组织人员、机械设备等的撤离。公司相关职能部门负责验收。
第八十一条项目部人员、机械、设备、物资等迁移基本完毕，由项目经理提出项目部解体报告及项目留守工作组的成立报告，经公司总经理办公会研究通过后，公司下达撤消项目部并成立以项目经理为首的留守工作组文件；
第八十二条留守工作组主要负责债权、债务的清理以及解决与业主等各方的有关遗留事宜；
第八十三条留守工作组负责工程结算、价款回收及工程分包、材料采购等债权债务的处理。
第八十四条技术质量部负责提出质量回访计划，由项目总工组织人员进行质量回访工作。
第八十五条技术质量部组织项目部等参与进行工程的总结及创优资料的整理。
第八十六条竣工验收结束后，项目总工负责组织相关技术人员编写施工总结报告，并提交经营管理部。
第八十七条工程移交三个月内，由项目部留守工作组配合财务部出具工程财务决算报告。
第八十八条项目效益审计
债权债务清理完毕，由财务部承办，经营管理部配合，再对项目的效益情况进行审计。审计结果报公司总经理办公会通过，具体执行《财务稽核管理制度》及《工程成本控制管理制度》、《工程项目核算管理制度》相关内容。
第八十九条解散留守工作组
在项目债权、债务清理完毕、项目审计结束后，留守工作组解散。
第九十条目标责任书的兑现
项目经审计验收后，由人力资源部负责组织项目考核工作，经营管理部负责提供项目的实际毛利等数据，设备管理部、财务部、技术质量部、采购部、综合管理部负责提供其他考核相关数据，人力资源部负责提出考核兑现意见，报公司总经理办公会审批。
第九章附则
第九十一条本制度由经营管理部负责解释。
第九十二条经营管理部负责本制度的修改。
第九十三条本制度总经理批准后生效，自公布之日起实施。
公司项目管理流程制度 篇2
第一章 总则
第一条 贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。
第二章 定义
第二条 遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。
第三条 适用范围
1.硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。
2.软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。
3.综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。
4.其他应该实行项目管理的工程。
第四条 名词解释
1.项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。
2.项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。
3.责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。
第三章 流程
第五条 项目准备
1.业务信息的管理
2.意向客户的确定
第六条 项目立项
1.立项
2.跟踪
3.签约
第七条 项目实施
1.确定实施小组
2.制定实施计划
3.编制项目预算
4.执行实施计划
5.协助项目决算
6.项目内部评审
7.完成竣工验收
8.提交竣工文档
第八条 项目终止
第九条 项目文件归档
第四章 项目准备
第十条 适用范围：销售中心
第十一条 业务信息的管理
1.任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息。
2.工作流程：业务员每日向部门经理汇报;部门经理每日向市场总监汇报;市场总监每周向总经理汇报。
3.形式：口头、书面、随时报告;晨会、行政例会。
4.报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》。
第五章 项目立项
第十二条 定义：通过可行性分析，确定近期内(一般不超过三个月)公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。
第十三条 适用范围：销售、技术、商务部门。
第十四条 任务
1.提出立项申请、进行可行性分析。
2.成立项目小组。
3.项目跟踪。
4.项目签约。
第十五条 立项审批流程：
1.程序：业务员先向部门经理提出(按权限，一般项目以上的必须向市场总监申请)，然后会同技术部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。
2.流程：
第十六条 可行性分析的内容
1.价值(预计利润达1000万元以上);
2.公司技术能否支持;
3.公司资源能否支持;
4.是否符合公司产品方向(能否体现公司形象、能否树立样板工程);
5.预计签约时间;
6.成功的可能性;
7.客户的业界信誉(主要指资金信誉);
8.公司其他的竞争优势;
9.其他需要提供的分析资料。
第十七条 立项报表：《销售立项申请表》(见附件一)、《销售立项撤消单》(见附件二)
第十八条 确定项目小组
1.原则：由立项审批人提议，通过销售、技术部门的项目小组成立会议讨论决定。
2.成员组成：
(1)一般项目：利润1000万元以下
责任业务员(兼项目业务经理) 1人
售前支持技术人员 3人
(2)较大项目：利润20xx万元以上(含20xx万元)至4000万元以下
部门经理或市场总监(项目业务经理) 1人
责任业务员 1人
售前支持技术人员 5人
(3)重大项目：利润4000万元以上(含4000万元)
总经理或总经理指定人选(项目业务经理)1人
责任业务员 1人
售前支持技术人员 10人
第十九条 项目跟踪
1.任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。
2.设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。
3.方案的审批流程：
一般项目：部门经理
较大项目：市场总监 总经理
重大项目：总经理
4.审批表格：《项目设计方案审批表》。
5.项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。
第二十条 项目签约
1.签约人员：由项目经理负责项目的合同签定。
2.合同的审批：
一般项目：项目经理
较大项目：市场总监
重大项目：总经理
第二十一条 提交项目合同实施情况
市场部门按项目合同的基本情况汇总，向工程部门(软件开发部门)或技术部门提交相关资料。
第六章 项目实施
第二十二条 定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。
第二十三条 适用范围：各部门。
第二十四条 项目实施的任务
1.确定实施小组
2.制定实施计划
3.编制项目预算
4.执行实施计划
5.协助项目决算
6.项目内部评审
7.完成竣工验收
8.提交竣工文档
9.其他应当由项目实施小组完成的任务
第二十五条 成立实施小组的程序
1.项目实施经理的确定
一般项目：市场总监审定
较大项目以上：总经理审定
2.项目实施经理的任用范围：
一般项目：由技术人员担任
较大项目：由技术部门负责人或技术骨干担任
重大项目：由技术总监或总经理担任
3.小组成员的确定原则
项目实施小组成员由项目实施经理提议，通过项目实施小组成立会议讨论决定;项目业务经理、责任业务员必须为实施小组成员;前期售前技术支持人员应当为实施小组成员。
第二十六条 制定实施计划
1.详细设计方案(施工设计方案)
2.项目实施方案
3.项目任务书
4.材料计划
5.人员计划
6.项目进度计划
7.质量控制计划
8.项目物资供应计划
9.培训计划
第二十七条 实施计划的审批
1.程序：由项目实施经理协同技术部门负责人、工程部门负责人对实施计划进行审核，最终必须得到总经理的审批，才可以实施。
2.报表：《实施计划审批表》
第二十八条 项目预算
按实施方案、项目任务书编制项目预算。
第二十九条 执行实施计划
按计划安排、指挥项目的具体实施工作;在项目的实施过程中，处理与甲方的协调关系。
第三十条 项目决算
1.配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认;
2.最终项目工程量的财务决算。
第三十一条 项目内部评审
项目内部评价，项目实施的工作回顾，经验教训总结，项目成员工作考核，作为项目奖惩的依据。
第三十二条 组织竣工验收
协同公司各相关职能部门，组织用户或第三方项目评审单位竣工验收。
第三十三条 提交竣工文档
在项目验收合格后，汇编项目有关文件，向甲方提供所有的技术参数和文档，并提供完整的竣工文档。
第七章 项目变更及确认
第三十四条 项目设计变更
项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更，必须及时得到甲方的签证。日常可以通过项目联系单(见附件五)得到甲方的书面确认。
第三十五条 项目合同变更的甲方确认
遵照合同变更程序，依法进行。合同变更必须在项目变更实施之前取得甲方的书面确认。
第三十六条 项目变更的内部审批
凡变更金额在X元以下的，由项目经理审批;超过X元，一律由总经理审批。
第八章 项目终结
第三十七条 项目终结：办理项目终结手续。
1.全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序，由公司内部逐级审批(见附件六《项目终止审批表》);
2.未履行全部合同条款，因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究程序。
第九章 项目文件归档
第三十八条 项目归档：汇集项目文档，按公司资料档案管理的有关规定入档。
公司项目管理流程制度 篇3
公司项目章管理使用制度
为加强对项目部印章刊刻、保管、使用、收回进行规范管理，从源头上预防项目部印章因保管使用不当引起的经济纠纷，特制订项目部印章管理使用制度。
第一条 项目部所需用章分类与相应审批规定
1、公司审批(公司公章)项目相关合同、协议、法律函件、招标文件、重要施工方案等，执行公司公章印章管理制度，由项目部上报工程部，工程部做公司内部协调。
2、项目部审批(项目章)业务函件、工作联系单(与业主/监理/设计院/周边地区管理部门/分包单位)、与上级往来文件资料、技术方案、施工方案、优化成果、阶段性文字成果资料、项目管理(可研、招标文件等)规划、各类总计划(施工、招标、投资)、技术核定单、工程验收单、材料/设备报验单、分部分项质量评定表、质量/安全整改单等形成技术资料中涉及技术、质量、安全等项目管理交底资料。
3、项目承包人审批(项目章)向业主请款报告、业务联系单、会议纪要、工程简报、项目月报、备忘录。
第二条 刻章
项目部印章刊制由项目承包人提出刻项目章申请，经营部签署意见，由工程部负责安排刻章。
第三条 移交
由工程部对所有项目章进行造册登记《项目部印章移交登记表》，登记项目包括：印章名称、移交日期、移交枚数、移交人、接受章人。项目部印章由实施该项目的项目承包人或其授权的印章专管员到工程部领用，领用人必须在《项目部印章管理与使用承诺书》上签字并办理领用登记手续。
第四条 数量
项目管理部只能刊制项目印章一枚。
第五条 保管
项目部印章由实施该项目的项目承包人保管或由项目承包人指定专人保管，不得外借。项目部印章专管员是项目部印章管理使用的第一责任人，因管理使用不当引起的各类纠纷由印章专管员及项目承包人共同承担全部责任。
第六条 使用
使用项目部印章必须经项目承包人审批并由专人登记。使用人填写《项目部印章用印登记表》→项目管理经理审批同意、签字/盖章→印章专管员盖章。不得违反程序使用项目印章。
第七条 工程项目部印章的责任范围
公司制发的工程项目部印章仅用于印章所示项目。该章系非经济类用章，不得对外签署合同，仅供项目部与业主单位、监理单位、施工单位等项目参建单位联系工作、工程记录资料之用。并且用途范围仅限于合同规定的管理范围。严禁使用项目部章签订任何经济契约、出具任何性质的.欠条和担保。
第八条 使用注意事项
1、任何人不得开具空白介绍信或在空白纸上盖章。
2、公司各种专用章仅限专用范围使用。
3、用印要骑年盖月，加盖的各种印章要保证位置恰当，字组端正，图形清晰。
第九条违反本规定，有下列情形之一的，公司将予以收回项目部印章，构成违法犯罪的报请公安部门处理。
1、项目部公章用于非项目工程资料或伪造项目工程资料使用的。
2、利用项目部公章从事诈骗等非法经营活动的。
3、未经批准擅自刊制项目部印章启用的。
第十条 项目印章的遗失处理
因个人原因不慎发生项目印章丢失、损毁或被盗等情况，当事人应在知道或应当知道后立即报告项目承包人，项目承包人要及时向公司报告情况，同时报告业主，并在新闻媒体上予以刊登遗失公告。
第十一条 封存及销毁
项目部印章必须在项目完工一个月内连同《项目部印章用印登记表》一并交还工程部，项目承包人将停用印章的名称、时间、原因在《项目部印章废止申请表》上登记清楚，并将印章移交工程部封存、销毁。项目章销毁必须由项目承包人、公司经营部、工程部、总工共同见证。逾期不交或者遗失失印章及《项目部印章用印登记表》，公司将登报声明作废，同时停止办理竣工相关手续并予以经济处罚。
本制度解释权归本公司所有，自颁布之日起实行。
公司项目管理流程制度 篇4
(一)组建项目公司
1、公司构成
由取得特许经营权的投资者和我公司共同出资组建该PPP项目公司。双方各派遣数名代表进入项目公司，参与董事会及日常经营管理工作。
2、资金来源
项目公司的资金由政府方和我方共同组成。政府方由政府的财务局拨款出资，我方由自有资金和融资机构贷款。为丰富融资结构，满足融资要求，可提供其他融资借款渠道，比如：二次抵押融资贷款，发行地方政府融资债券和股份。
3、管理层
由PPP项目公司组成的管理团队负责日常经营工作，通过政府方和我方共同处理项目公司在开发建设和运营中的问题，并在项目变更、审计、结算等方面提供规章制度和防范措施。
4、协调委员会
由政府代表、专家顾问和我方管理层、施工层代表组成协调委员会，对于项目公司内外部利益冲突，进行协调解决，也可以致力于与政府相关部门的协调沟通。
对于冲突的解决，一般先由协调委员会进行协调，然后是协调委员会下设的专家委员会进行专业性评判，最后才是选择仲裁诉讼等，这有利于保障合作伙伴关系及各方利益。
(二)、工程概况
本项目总投资额估算为465687.13万元(最终结算金额以财政评审为准).
(三)、运营组织机构
1、运营组织机构设置
为适应市场经济的发展要求，不断提高经营管理水平，使经营管理工作有序、规范、合法的进行。最大程度的提高社会效益和经济效益，我公司特成立项目部，项目部接受我公司直接领导。项目部下设办公室、财务室、建设部、维护部、综合管理部等。具体设置详见附图：
（运营组织机构结构图）
2、营运组织机构职责
(1)、运营项目部的职责：
1)、指导运营总公司对于该项目的建设方案；
2)、定期向公司领导反映本项目的实施进度；
3)、根据建设变化提供营运对策；
4)、协调各部门之间的工作关系，促进项目实施到位；
5)、指定营运管理规范性工作制度；
6)、对于该项目建设营运负有第一责任人的职责。
(2)、办公室的职责：
1)、负责起草全局性工作计划、工作总结、综合性文件和报告以及会议材料，负责制定、落实、检查内部各项制度；
2)、负责各类工作会议和大型活动的筹备和组织工作；
3)、负责做好文件、公文、函件的接收登记、保密、传递、保管、督办和文书归档工作；
4)、负责做好各种报告、文件的打印、复印工作；
(3)、综合管理部的职责
1)、组织研究拟订营运理念和战略，建设营运的近期、中期、远期工作计划，提出建设营运的管理组织方案和岗位编配方案；
2)、负责建立和督促项目的各项管理制度，并根据执行情况定期予以修订和完善；
3)、制定季度营运计划、实施难点、特殊情况预处理的施工方案；
4)、负责部门的信息管理和宣传工作；
5)、维持部门正常的办公和建设营运秩序；
6)、负责重要来宾的接待工作，建立良好的工作关系；
7)、全面负责员工招聘、培训、考核、奖罚、调整晋升、离职等人力资源管理工作。
(4)、建设部的职责
1)、认真贯彻总公司和项目部的指导思想，并附属于建设管理中。
2)、严格按照施工规范、设计图纸、甲方要求和监理意见来管理。
3)、遇到问题先向运营项目部反应情况，并随后提供书面材料。
4)、严格按照综合管理部制定的施工营运计划进行施工。
(5)、维护部的职责
1)、对项目施工现场进行日常检查、维护、维修；
2)、实施公司安全维护计划；
3)、负责施工范围内的水土保持；
4)、负责施工范围内的清洁管理工作。
(6)、财务部的职责
1)、负责项目部的财务、会计工作；
2)、负责项目部日常财务核算，参与公司的经营管理；
3)、参与项目部的投资决算和融资决策等重要决策；
4)、定期做好施工采购材料、机械价格及各项费用市场询价调查；
5)、搜集项目部经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析、提出建议，定期向经理报告；
6)、编制财务计划、投融资计划，拟定资金措施和使用方案。
公司项目管理流程制度 篇5
1、电气线路安装必须符合国家标准规定，不得随意移动，调换，增减或者改变接线方式，有关专业人员必须了解本单位电源总分开关以及动力，照明线路的位置和走向，如遇紧急情况，第一时间处理；
2、专业电工必须持证上岗，不得违章作业，对于电气线路要检查各种电气开关是否设置漏电保护装置，用电器的金属外壳接地或者接零应完好有效；
3、电箱或者电路作业时，必须切断电源，悬挂标志牌，必要时设专人看管，防止有人误合闸；
4、所有电箱门必须保证处于上锁状态，非专业电工严禁开启，每日有专业电工填写巡检记录表并附于电箱门醒目处；
5、电气设备起火时，先切断电源，灭火时使用二氧化碳和干粉类灭火器；
6、在空间小，地面潮湿等场所施工必须选用符合规定的`低压电，照明器具必须符合规范高度。
公司项目管理流程制度 篇6
（一）凡来物业要求看房者均由销售工作人员陪同认可，其它部门不能以看房理由借用领取单元钥匙及备用钥匙。
（二）物业工作人员一律凭胸卡，无胸卡者一概不接待。
（三）所有工程维修一律由工程部派员统一到保安部领取钥匙，如业主已领取钥匙，备用钥匙不准借用。（特殊情况例外）
（四）所有借用钥匙人员一律在借取钥匙登记表上签字。
（五）所有钥匙当日必须归还，不得以任何借口带出社区。
公司项目管理流程制度 篇7
为规范项目部管理,加强项目经理管理力度、严明制度、保证生产工作效率,为企业生产的正规化发展,提高满意度,根据本岗位实际工作,特制定本岗位职责及相关管理制度。
1.项目部岗位职责
1.1负责工程施工的管理工作,并同有关单位进行沟通。
1.2负责对现场的临时设施进行规划、布置。
1.3负责机械设备的现场布置以及机械设备的安、拆组织工作。
1.4负责对施工现场各种机械设备的管理、维修工作。
1.5负责办理工程开工报告、复工报告、竣工报告、竣工验收等相关预案事项;
1.6负责同上级有关主管部门的工作沟通与落实。
1.7负责同建设单位、监理单位的联系沟通工作。
1.8负责工程施工组织设计、各项施工方案、措施等的编制工作。
1.9必须掌握施工合同、分包合同,劳务分包合同、材料合同等内容。
1.10 负责同施工现场各分包队之间的协调工作。
1.11 负责落实公司组织的各项会议的会议精神工作。
1.12 负责迎接各个部门和领导到施工现场检查工作。
1.13 负责组织质量回访及维修工作,追踪落实并达到顾客满意。
1.14 负责组织项目索赔工作。
1.15 负责配合各相关部门的沟通与协调工作。
1.16 各项目部负责每月必需向财备部报送电费数据表和水用量表,经项目经理签字,便于结算预算款时与甲方对帐。
1.17 负责施工质量、安全管理工作。
1.18 负责工作阶段性验收报验工作。
1.19 负责收集工程节点照片管理工作。
1.20 项目部在基础、主体、竣工验收时必须组织及时报验。
1.21 项目部负责管理体系运行实施工作。
2.项目经理职责
2.1项目经理代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准,执行企业的管理制度,维护企业的合法权益。
2.2对于施工中存在的质量问题,必须及时向公司主管领导汇报.对因施工错误而造成的质量问题负激励300~500元/