运维实施方案（通用3篇）
运维实施方案 篇1
ERP项目的实施和推广，是这几年国内很多企业信息化工作的重要内容，目前已经有很多成功案例。这种形势下，是否应该上ERP系统的概念之争，已经不再是企业领导或者CIO们考虑的核心问题，他们更加关注ERP系统的实施效果和运维。如何更快更好地实施ERP项目，如何提供可靠的运维保障，充分挖掘ERP系统的潜力和价值，已经越来越成为ERP项目管理的关键命题。
保持实施和运维的一致
笔者所在的某大型国有企业A自20xx年开始，在集团总部的统一部署下，成功进行了横跨多个业务版块，纵跨多级管理组织的SAP ERP项目实施，形成了集团内部不同的标准业务蓝图模板，培养了大量具备实施能力的内部顾问，取得了诸多成绩。三年后集团下属的各业务单元都已在SAP平台的支撑下进行业务的经营管理。同时ERP实施团队的主要业务由实施转变为运维支持。
A集团的SAP ERP实施，采取的是大集中策略――服务器和数据库资源都集中在集团总部，且所有上线单位的业务并存于同一个生产系统环境中。相应的，系统的配置和定制开发也完全由集团总部集中控制和管理。随着数批ERP项目的滚动实施和成功上线，A集团的ERP系统越来越庞大复杂，对集团的项目实施、运维能力两个方面都提出了更高的要求。
通过各种渠道反馈的信息，A集团意识到，必须找到对策，解决如何更好更快实施ERP，提供可靠的运维保障等问题。并且，这已经成为国内大型企业实施和运维ERP过程中的共性问题。
从20xx年初开始，A集团总部成立了专门的项目组，在外部咨询力量的配合下，结合自身特点，升级改造了与SAP系统集成的ERP项目管理平台，对ERP项目的实施和运维管理进行了初步的探索和实验。
ERP项目的实施和运维构成的是一个闭环的生命周期，理应实现良性的互动和可靠的管理。但实际情况却是，企业难以保证实施和运维的一致性。换句话说，运维当中存在的问题，有些是实施过程存在先天不足造成的。反过来，如果实施的工作能扎实，运维就能更加轻松和规范。项目实施是全周期的起始，也是最基础的部分。因此，着眼于完整周期，A集团提出了以流程驱动的SAP ERP实施方法。
别身在聚宝盘还捡不到宝
一般来说，在ERP项目实施完成后，成果会以海量文档的形式保存下来。进入运维阶段，虽然对于系统变更有流程管控和记录，但难以及时回滚到已归档的成果文档中，这样就可能造成管理文档与SAP系统之间不完全匹配。这样，不仅给运维工作带来了隐患，更可惜的是，不能对ERP系统解决方案的全生命周期进行有效跟踪和管理，无法形成集团ERP系统有关的知识库，无法为运营维护和推广实施积累经验。这种情况就如同一个人身陷在聚宝盆里，双腿被埋难以动弹，目力所及满箱子都是珍宝，却只能够到手边的那一点点。更糟糕的是，新的宝物还在不断地生成，眼看不断溢出箱子掉落一地，他却毫无办法。
因此，企业必须将前期ERP项目实施的成果和经验固化下来，构建一个先进的项目实施、支持运维平台，满足全面管控的需要。从长远考虑，企业有着滚动的ERP项目实施和推广应用需求，如果充分复用前期成果，建立起适合集团各专业产业链的SAP实施标准模板，将会降低应用深化的难度，从而减少对外部资源的依赖，大大加速未来新增及推广项目的实施进度，将直接为企业节约成本，创造价值。
因此，我们必须在ERP项目的实施和运维阶段具备管理能力，能够对于任何业务需求及时做出反应，始终记录并优化需求导致的系统变更。
这种随需而变的管理能力，应该是企业需要具备的。根据我们的经验，企业想要掌握这种高级能力，首先必须在组织内部确定以业务流程为实施导向的指导思想，继而优化工作模式，借助于SAP其他的信息系统来强化其应用，逐步形成有企业自身特色的工作模式。这种模式，我们将其定义为流程驱动的SAP ERP实施方法。
有效的工具和方法论
A集团ERP项目组在项目管理和运维方面已经使用了一系列的管理工具，但无法深入到业务和系统的层面，因此我们需要引入新的工具。经过反复咨询，考察比较当前的技术状况及成熟解决方案，我们根据集团的需求，制定了将业务流程管理和SAP ERP系统的项目管理和解决方案实现集成的框架目标，并通过招标最后确定了以IDS ARIS流程管理平台和SAP Solution Manager系统相结合的技术方案。该方案充分利用了两个成熟管理平台各自的强大功能，并定义它们在SAP ERP项目实施和运维工作中的角色分工和工作界面，保证了其成为一个有机的整体，以实现流程驱动SAP ERP实施方法的有效执行。
这种组合方案突破了ERP系统实施和运维管理难点的关键需求。我们通过引进流程管理平台、SAP项目实施支持工具、SAP平台运维支持工具，完善ERP项目和系统维护管理体系，为企业流程管理做出一定的技术和人才准备。
在需求管理和变更管理方面，我们规范了现有的支持和运维工作流程，将业务需求、解决方案、系统实现的业务链有机连接，便于控制和追溯，以逐步适应企业内部控制的需要。
这种组合方案提供了ERP项目实施的项目管理模板，以及一整套业务流程建模的规范，可以逐步固化ERP项目实施和运维的经验，加速实施推广。
同时，它也完善了知识管理，能够实现ERP项目交付的集中管理，搭建易于管理的、可实时更新的完整的项目文档结构，并进行版本管理，有效减少文档维护的工作量。同时，它还可以集中控制并分发业务人员需要的各类文档和操作指南，实现可靠的知识转移。
这种组合方案也降低了SAP ERP实施与运维成本。引入ARIS和SAP Solution Manager可以帮助企业有效降低在SAP ERP实施后期以及上线运行过程中，因业务需求不透明而产生的重复和冗余的工作。例如，在测试阶段，由于流程不易于被理解，产生的重复测试和遗漏测试的现象。对于SAP ERP实施项目来说，使用ARIS和Solution Manager是在蓝图设计后，系统配置阶段开始，可以更明晰和明确地管理业务需求，开始发挥其有效控制SAP ERP实施项目成本的作用，特别是在系统上线和持续改进的过程中，非常有利于SAP ERP的运维与升级。
这种组合方案为A集团建立了初始的业务流程地图，为今后内控和其他管理项目奠定了应用基础。利用ARIS业务流程建模系统和工具，A集团实现了业务流程与SAP ERP系统Solution Manager模块中相关流程结构的双向同步，实现业务流程与系统配置的统一管理，达到了公司业务流程与ERP SAP系统正确挂接的目的。建立的测试体系为今后项目实施单位的回归测试、系统升级测试打下了基础，能够提高系统的测试效率。通过Solution Manager平台建设，A集团对ERP实施单位的系统变更和解决方案进行了全生命周期的集中管理，包括需求变更、业务蓝图变更、方案监控、配置变更以及测试管理等。A集团应用Solution Manager模块进行ERP项目实施及系统运维管理，指导并协同完成了公司的标准模板，便于未来在ERP项目实施和运维中推广应用。
以上是对于工具选择的介绍，对于方法论而言，一般来讲，ASAP实施方法论是业内几乎所有人都知道的SAP项目实施方法论，但它在流程规划、流程搭建及上线后的优化和监控等方面存在不足之处。而流程驱动的SAP实施方法以AVE（ARIS Value Engineering）方法论为基础，进行企业的全面信息化实施工作。
AVE模型是在全球大量的ERP实施项目中提炼出的标准模型，通过这套已经在ARIS中进行建模的控制体系，我们可以完全转变以往的“IT驱动项目”的模式，达到“业务流程驱动项目”的模式。这也完全符合正在席卷全球的BPM/SOA（基于服务的架构）组合理念，SAP公司也已经将ARIS作为自己前端的BPM平台，将流程与IT更加紧密地集成在一起。
AVE方法的主要特点如下：
管理闭环：从客户期望看到的业务远景到信息化实施方案的产生、发展以及持续改进的整个过程，都是基于流程优化进行管理的。
模型驱动：流程驱动SAP ERP实施，是通过建立企业相关的业务模型，描述一系列相互关联的输入输出关系，这种关系的描述最终会成为对于一个完整的`实施方案的描述。
体系架构完整：AVE实施方法是从不同的角度处理客户需求，如流程、组织、应用系统和数据，保证体系架构的完整性。
项目管理量化：通过模型状态如何有效反应客户需求和客户预期来对流程改进的结果进行量化。
实施过程全线跟踪：需求和系统特征结合起来，最终提供的系统方案能够追溯到具体的业务需求。
实施架构可以裁减：AVE工作包和交付物可以根据不同的项目特点进行客户化、定制化。
流程驱动的SAP ERP实施方法在横向时间轴上，主要由战略、业务蓝图设计、实施上线和运行控制四个阶段构成，项目实施工作内容由表及里、由此及彼不断扩展。同时在各个阶段对前一阶段进行检查，为SAP ERP实施提供有效可控的实施方案。
双向同步匹配业务和系统
工具和方法都已准备妥当，那如何将其与企业的独特需求结合起来并落地实现呢？需求的实现将通过ARIS系统平台与Solution Manager系统协同应用来实现。在图1所示的流程图中，红色边框区域表示在ARIS软件平台中实现的业务功能，蓝色边框区域表示在Solution Manager中实现的功能，背景为浅蓝色的区域是ARIS与Solution Manager共同应用，协同完成的功能。ARIS与Solution Manager的协同是通过双向同步的方式来实现两个系统间的有效集成，进而满足业务和系统实现匹配和实施的需求。
在使用如上所述工作模式的前提下，Solution是一个非常重要的概念。企业使用的SAP系统（包括所有组件，ECC/BW/EP/XI，包括所有已经上线的单位和未来要实施的单位，包括各种业务流程、业务模块、功能）总体就是一个SAP解决方案，一个只有该企业独有的SAP解决方案。从静态的层面出发，我们可以把解决方案理解为一个相对稳定的业务流程和配置的仓库，而我们所常说的项目，实际上只是用来形成解决方案的一个过程。从企业实施SAP的第一天开始，SAP解决方案就已经存在，随着SAP的各个项目的不断实施，解决方案就不断地成长，最终成为一个解决方案库。从动态的层面出发，解决方案本身在不断地变化，变化的方式有两种，一种是项目的变化（整体打包的、有计划的、目的明确的变化），一种是运维的变化（小的、零散的、非计划性的、按用户需求的变化）。企业的SAP管理功能实际就是围绕着解决方案及其两种变化方式而展开。
“我们的工作分工是按模块划分的，但建模从业务出发，我们的工作范围该如何划分？为什么还要搭建流程架构，只把详细的流程图画好不就可以了吗？为什么要将配置和流程挂接起来，之前我们只写一份配置清单就可以了啊？”……
实施顾问在了解到工作模式的内容后，提出了一系列尖锐的问题。但是当大家意识到这样做带来的价值时，都认可了这种工作模式。同时在ARIS中基于最底层的流程搭建了两套流程体系，一套依据企业的实际业务，一套依据SAP的功能划分。当企业的管理者和业务人员看到层次明确、切分清晰的流程体系时，都认为这就是自己想要的东西。而SAP顾问从流程中过滤出了自己熟悉的T—CODE。
A集团使用上述工作模式，是AVE方法论的一次完整而全面的使用，对AVE方法论的推广使用具有切实可行的借鉴意义。总结起来，它具有四大突出特点。
第一，严密的项目实施逻辑。
在项目实施路线上，分四个大的步骤，架构、设计、实施、控制，延续了ARIS一贯的从战略到设计、实施再到控制的整体思路，体现了循环管理的思想，既使得项目能够有条不紊地实施，又能够对项目质量进行监督和保证。另外，在实施步骤上，业务逻辑清楚，21个环节环环相扣，保证了项目的连贯性。
第二，业务与技术的有效结合。
该方法十分注重业务与技术的结合，且二者有主有次，首先从业务着手，然后落实于技术，最后再回馈到业务。在企业实践中，业务运行质量的好坏始终是上至管理者、下至普通员工关心的第一位的问题，而技术和系统只是实现业务绩效的有力工具。A集团本项目的21个详细的实施步骤正是这种思想的直接体现。
第三，强调系统的动态和持续优化。
在项目实施和运维工作中不仅仅追求在系统上线时系统内流程与业务流程的一致性，而且希望通过流程管理制度来实现二者长期的一致，即每当实际业务流程出现变化时，应触发ERP系统随需求而改变，以此来保证系统长期跟上业务变化的步伐，实现系统的持续优化以及跟踪。
第四，重视知识的固化。
实施过程中涉及到的建模规范、系统配置手册、流程管理制度等都以文档的形式加以保存，可以用于项目的跟踪管理，也可以用于指导其他相似的项目。
但是该方法在实施过程中还存在一些不足，比如：
蓝图设计文档的全部内容都维护在ARIS系统中时，自动生成的蓝图文档格式难以满足实际要求。
在Solution Manager中维护IMG配置项时，由于Solution Manager对蓝图架构的限制，无法精确对应。
变更管理的刚性审批流程难以与企业的变更管理流程契合。
运维实施方案 篇2
20xx年是维护承接后第一个完整的维护整年，代维单位柔性承接运营商代维合同，部分地市管控代维单位能力存在差异，各代维单位能力参差不齐，且以往工作习惯及工作标准内容均存在较大差异，代维管理工作面临执行力不强、落实不到位的困难。
在面临诸多困难之时，今年相继完成了隐患排查、隐患整治竞赛、巡检、代维采购招标等工作。
一、工作总结
1、隐患排查及整治竞赛工作
今年下发了《关于开展铁塔设施安全隐患排查的通知》以及大修隐患整治夏季攻势竞赛活动，完成所有铁塔设施站址的巡检及安全隐患排查。且对发现的隐患予以整治，共完成维护改造类项目立项27004项，其中塔房及电池类立项10275项，包含铁塔类1686项，机房类1702项，蓄电池7278项。在6月10日全部完成所有立项项目的完工。
在隐患整治竞赛同时，在6月—7月组织了A类隐患站址的“飞行检查”，截止7月10日，A类铁塔隐患检查完成了12个地市的检查工作，共完成检查站址588个。共发现一类隐患94个，二类隐患164个，三类隐患110个。各地市公司相继开展了A类隐患站址的自查工作，并对发现的隐患积极予以整治整改。
2、代维采购工作
在领导大力支持下，在地市公司强力配合下，20xx年11月顺利完成了代维采购工作。过程艰难而又成果丰硕。大体分为维护标准及内容确立、维护费用测算谈判、采购方案编制、采购工作实施等四个阶段。
2.1维护标准及内容确立
自3月份开始，组织枣庄、临沂、烟台、济南等地市专家以及部分代维单位梳理与运营商的维护费用谈判思路，收集各地市维修合同，并对代维采购涉及的维护内容及标准予以了细致分类，涵盖专业维修打包进代维工作内容中，且未休项目细分到168项，明确了代维的维修内容以及铁塔公司自身的维修内容的界面划分。5—6月份与三家运营商就共同的维护内容及标准予以协商，经过反复多达十余次的`谈判沟通，最终在6月17日完成了维护内容及标准的统一，并陆续以函件的形式告知三家运营商。
2.2维护费用测算谈判
确立维护内容及标准后，针对代维采购是否对站址维护费用设置限价以及限价价格等与运营商多次沟通协商，为做好费用谈判准备工作，组织了多个地市在前期搜集的维修合同基础上，从财务口径、运营商口径、铁塔公司口径等多维度分专业测算维修费用。
分别与三家运营商的运维部领导及主管多次分层级沟通协商，针对运营商的维护费用测算提出合理合规的异议，并拿出针对性的证据，结合多省份招标结果，保持每周二至三次的沟通交流，最终达成不限价的丰硕成果。
2.3采购方案编制
在达成不限价基础上，就代维采购方案中代维单位资质、商务价格分评分规则、技术评分规则、报价分类等与三家运营商开展了更细致的协商，兼顾各方诉求，力求通过规则设定可市场化招标出有实力、有风险管控能力、可提升维护质量的满意的代维单位。
2.4采购实施
在采购方案上报总部审批后，且与联通达成维护承接意向后，正式开展了代维采购工作。经过机动抽取的评委及地市评标代表长达三天的评审，最终完成了代维采购工作，选取了全省40家代维单位，中标价格也得到了运营商的一致认可。
3、代维管理及交接工作
3.1代维质量分析会制度
组织全省开展了周代维分析会、月度代维质量分析会的代维管理及质量分析机制。通过分析当前存在的问题，与代维单位共同协商解决问题的措施，将矛盾消灭在萌芽中。通过召开月度质量分析会，通报代维单位绩效，布置下一步重点工作。
3.2第三方维修管理平台搭建
与安诺信就代维采购之后维修管理全过程管控达成开发意见，配合安诺信完成系统平台各功能需求提交、功能研发等，基本实现了维修项目的全过程跟踪管控、隐患类别的大数据分析统计等。
3.3代维交接工作
梳理代维交接指南，明确代维交接的分工界面、发电管理、备品备件、春入站管理等多专业融入代维交接，通过代维交接启动会、进度统计表、交接周报等实施代维全过程管控，切实实现代维交接资产资源不缺失、维护指标不降低。通过对交接进度以及交接质量的检查关联，对相应责任主体的代维单位以及地市公司予以代维交接后评估及考核应用，明确职责分工，切实完成代维的平稳交接。
二、工作计划
1、代维人员嵌入式管理管控方案思路的梳理，20xx年1月推进资产核查骨干员工的认证考试，切实保障骨干员工发的利益。
2、20xx年，逐步开展全员的维护工作认证考试及上岗。
3、逐步推行大区域网格化管理机制。
4、落实维修管理思路，强化维修平台化全过程管理
运维实施方案 篇3
一、区域情况介绍
1、市场占有率
我所负责的xx地区20年底与13年底我司方案和方案用户数量占有率情况如下表
由上表可见，20年xx地区我司方案占有率逐步增加，由13年底的48.47%提升至60.78%，占有率提升12.31%。20年我司方案新增用户数共计24.5万，其中有19万余户为新增覆盖量，约5万用户为我司方案更换方案的量。
2、市场空间分析
目前xx地区方案总数量还剩47万，其中xx市区43万，xx县4万。xx县剩余的4万方案已可初步断定明年全部翻改成我司方案，达到我司方案芯片在xx县占有率100%。xx市区剩余的43万方案，目前已经开始逐步翻改，xx局方也有意识要压缩方案的占有率，后续会利用线损、费控等方面的优势进一步推动对方案的翻改，明年计划翻改6万。
新增业扩方面，xx地区每年新增业扩量约4万户，目前除小部分原方案台区新增业扩外，其他新增覆盖台区已全部采用我司方案。
除芯片外，后续还将从终端类产品、表箱、运维工程和用户类工程方面打开市场。
3、成功率情况
截至20年底，目前所负责区域xx市的数据指标情况如下
在成功率方面，我司方案整体成功率一直遥遥领先方案，且目前已达到较高水平。成功率是我们的根本话语权，必须一直保持对方案遥遥领先的态势，这样才有可能确保后续进一步大批量更换工作的开展。
4、现场调试工作情况
在成功率提升方面做的工作，大致可分为三个阶段：
1、2—4月，我司人员主导，现场调试，发现问题，催促局方解决问题，保持跟踪闭环，促进成功率提升。这个阶段成功率提升较慢，且容易拖累我们，影响市场方面的工作。这个阶段的工作方式不是我们想要的，需要改变。
2、5—9月，让局方人员主导，做好各阶层人员的培训工作，并给他们灌输喊厂家的概念，协调厂家人员，我司人员退居幕后主要提供解决问题的思路，并积极跑动汇报工作，保持局方人员对我司人员优质服务的印象。这个阶段是运维工作未承包时较好的工作方式。
3、10—1月，运维队伍主导，保持对数据指标的时刻关注，处理运维人员解决不了的问题，积极跑动，让局方感觉我司服务一直在，并保持较好。
二、开拓情况
1、基础情况：A、市局：总经理、副总经理对我司认可，都对我司较支持，主任、副主任对我司暂持中立态度，基层都我司较认可，逐步在用我司方案更换方案，且后续新增量除小部分原方案台区新增业扩外，其他新增覆盖台区全部采用我司方案。B、xx县：全局上下都对我司较支持，并计划明年将全部用户统一成我司方案。
市场关系的建立和维持：在各层级局方人员间进行积极跑动，在跑县过程中加强与局方人员的联系，了解市场、现场和人员的最新情况，搜寻市场契机，在原有的市场基础上，争取进一步扩大市场。在与营销相关人员接触的同时，逐步接触物资、招标、财务、生产等部门的相关人员，积攒人脉，以便在后续终端销售和工程项目工作中能为我所用。目前xx地区的市场关系已建立的比较全面，后续需要继续巩固和加强。
2、在各地进行常规跑县工作，对于有我司方案的地区，巩固现有的市场关系，寻找更换、方案的突破口，推动终端销售；暂时没有我司方案的地区，争取做进试点，打开更换其他方案的突破口。在跑县的过程中多见领导，尽量提高见领导的层次，在与他们的交流中了解到更多的信息，了解他们的需求，同时学习沟通技巧，以便更清楚在以后的'工作中与他们沟通什么以及怎么与他们进行沟通，在这个的过程逐渐提升自己的高度。
三、直销情况
1、设备销售情况
20年xx地区总直销额万，具体情况如下
由上表可以看出，20年度xx地区直销产品主体为模块类产品，终端类产品的销售比例不足5%，销售的产品类别比较单一，后续需加强产品的多元化销售，加强对终端、表箱及电表类产品的推广。
2、发票及回款情况
未开票额外其余都是质保金。从开发票和回款的时间节点来看，大部分开票和回款时间都集中在年底这段时间，回款较慢，影响财务相关工作和公司利益，后续会在发货后加快合同、发票和回款进度。
四、运维工作情况
1、基本情况
20年采集运维工作外包，我司承接了x共计维护工作。运维工作作为本年度福建的重点工作，在其中全过程积极参与，全力做好运维相关的每一项工作。
1、前期准备时，拜访，宣传我司在运维工作方面的专业优势，拜访各公司有可能的评标专家，争取得到评标专家的支持。每日关注招标信息，争取第一手获得，并及时准备招标所需相关材料。
2、中标后，积极准备本地人员招聘，联系各县公司推荐合适人选；根据合同与各地实际情况准备人员配置、车辆配置；人员和车辆到位后，组织新同事进行技术、安全方面的培训并参加安规和电工证考试，根据各地实际情况对人员进行安排，与各地协商对车辆进行安排；催促各地尽快准备、签订合同。
3、队伍大体组建完成后，在各地带新同事熟悉现场情况，对新同事进行主站和与局方人员沟通方面的指导，就工作过程中遇到的问题与局方人员进行沟通协调，促使运维工作逐渐步入正轨。
4、步入正轨后，协助同事进行人员和车辆的管理，搜集各地反馈的问题，找到更加合适、高效的工作模式，对运维工作逐步进行完善，促使数据指标的快速提升，获得局方的认可，并逐步开展市场工作。
5、今年是运维开始的第一年，主要任务是搭建一支专业的队伍，包括人员、车辆、工器具、资质等的配备，找到一条好的可以长远发展的道路，为后续扩大运维范围、拓宽工作领域做好准备。
2、运维管理
运维工作是一个长期的大型项目，需要严格的组织制度和合理的管理制度来保持良好运行，包括人员管理和培养、车辆管理、工器具管理、安全管理、技术培训、财务管理、办事处管理等。
人员管理
通过工作日志监督人员每日的大体工作情况，通过运维平台了解工作量，通过目标驱动表格、数据指标提升情况、综合排名查看工作成果，通过运维周报和局方反馈情况检查综合工作情况，全面对运维人员进行了解，实时电话跟踪，及时做出调整，保证每日工作正常进行。
人员培养
定期组织培训，保证技术水平和市场能力的稳步提升，针对现场和市场遇到的疑难问题实时电话指导。
车辆管理
车辆使用人每日上报次日行程安排，安排专人当日审批，次日核查，根据行车记录实时了解车辆、油卡动态，保持车辆干净整洁，根据实际情况安排定期保养。
工器具管理
每位人员都配备齐全安全工具和调试工作，不定期进行检查是否有丢失或破损情况，如有则及时补充并备案。