1.现在的问题是，她不能正确地做出判断，到底哪些问题该请示，哪些问题该自己做决定;在公司政策许可范围内，到底哪些事情的处理只要符合政策就行，哪些又该特别按照玫瑰前辈的专业经验来处理。(对待一件事情，在党建新闻部的工作制度和原则下，发挥自身能动性并恰当运用师兄师姐的经验，加以理性的思考，就可以处理好)
2. 申诉本身，得到公正结论的成数很高;被申诉的主管固然受到重创，而对申诉者而言，在未来，没有人愿意重用一个申诉过自己主管的人，很可能是他将要面对的结局。(所以一方面干事们要做好本职工作，切实履行好各自职责;另一方面，部长等要学会协调这方面的关系，尽量避免该情况的出现)
3. 和上司要保持一致(就是要求干事们的工作中心与出发点要始终围绕着组织目标进行，遵循组织相关政策法规，与指导老师、主席、部长保持一致步调，通力合作促进和谐)
4. 那你就多努力，早日获得提升，当你更重要的时候，你的下级就会以你为主，和你建立一致性啦(这就提醒了在当前状态下有意愿晋升的工作人员积极参与组织建设，发挥自身优势，使自己的价值在组织建设中得到发掘和肯定，那么慢慢的，就有一种潜在的影响力和说服力，其他人自然会围绕在你的身旁，和你建立一致性了)
5. 李斯特能准确地记住每一位经理的名字，和所有的大老板一样，他有力地和人们握手，拍他们的肩膀，并且洪亮爽朗的大笑，和他说话打招呼的员工受他感染，都开心地笑着。(推广言之，不论是谁，在以后的社会里都必须具备这些基本的技能，准确记住没一个人的名字，能然人觉得你重视他并不经意间建立了一种亲密感;还有恰当使用肢体语言，能让整个团队更加和谐与共进)
6. 认真研究了玫瑰主要控制的方面，找出规律后，拉拉就明白了哪些事情要向玫瑰请示并且一定要按玫瑰的意思去做，只要玫瑰的主意不会让自己犯错并成为替罪羊，她便决不多嘴，坚决执行;哪些事情是玫瑰不关心的没有价值的小事，拉拉就自己处理好而不去烦玫瑰;还有些事情是玫瑰要牢牢抓在手里的，但是拉拉可以提供自己的建议的，拉拉就积极提供些善意的信息，供玫瑰做决定时参考用(提醒我们在一个组织中工作，要密切留意上级的处事风格，并善于总结找出规律。在平常处事过程中，抓住系统运行的缺陷，适时并及时的提供建议，以推动决策的科学性)
7、需要具体分析(凡事具体问题具体分析，切不可一刀切、一风吹，另外对待不同的新闻题材、热点、实况要加以分析不能一概而论，对待不同的错误不能只用一个标准去界定，要从辩证的角度加以澄清)
8. 重任中“学到前所未有的有价值的东西，从而使得自己的职业竞争力上升到一个决定性的新台阶”。(的确，压力能给一个人动力，但不可盲目的去接受带来压力的物质，结合自身的实际和能力，该放弃时就放弃，就如易经里说的：“君子几，不如舍，往吝。”)
9.有活干，她就兴奋，她的注意力全放在怎么把活干好，至于干好了能够怎么样可以怎么样，她就几乎不想。就算偶尔想想，她的想象力也就局限于拿个不错的年终奖、年终考核拿个“exceed”(卓越)之类的。在职业生涯的规划上，她没有什么脑子，有点傻乎乎的。(这告诫了我们三点，第一，做事要认真、集中注意力;第二，本身加入组织的目标要明确，不要迷迷糊糊度过短暂的时光;第三，大学必须做好职业生涯规划，越快着手越好，做之前，参阅相关资料和详细思考，给自己很大的空间，要不断地完善与发展)
10. 拉拉的附加值，也就那5%，她没有什么高级的思路，就是个干活的人。李斯特以为，对于这类员工，不需要给她更多了，给她太多，倒要超出了她的想象力。(在一个团队里，每个人都有各自的价值，每个人都是团队的一分子，有时候关键部分甚至对整体产生决定性作用。所以，作为上级的领导应该看到这点，要具长远目光，加强战略思维，把本职位的价值属性体现在精神激励上，让每一个成员都感受到自己的价值所在)
11. 李斯特有他的优点，比如他是个宽容的上司,待人和气, 李斯特为人宽容达观，允许下属充分提出自己的看法，也较尊重下属的意见。(必须的，上司就应该具备宽容、谦和的品质，拥有了这些还不够，还应该具有敏感、洞察、积极地品格)
12. 拉拉总结出规律，遇到困难还是得自己想办法(自己思考独立的决解问题，能让自己在面对下一个难题时，能迅速对难题作出界定，运用经验及时处理掉;需要注意的是，多方面利用身边的资源，更能自身应变和处事能力有放矢。)
13. 要占用老板多长时间，本次谈话的主题是什么，别讲太多，大老板很忙，也别讲得老板听不明白，以及谈话过程中老板可能会问哪些问题。(相对于一个下属来说，等级越高的上司所拥有的时间在单位范围里具有更高的价值，所以，决定好要向上司报告或反映问题，必须提前拟好相关项目，比如说要多长时间、主题是什么，要有效率、切中要点，并注意符合时间的要求)
14. 拉拉无奈，只好先抓重点，集中资源只求把装修做好，其他日常行政事务，少不得睁一只眼闭一只眼。(处理一件事情时，如果太繁琐或太复杂，就应该把握重点，努力分析哪些方面是优先处理的、哪些方面又是可以忽略的，然后就能将复杂的事简约化、纲常化，正如马克思说：“人的一生就是在处理各种各样的矛盾中前进。”所以，如果谁能抓住重点，正确的做事，人生不会是碌碌无为的。)
15.工作指标特别容易量化(为什么?我想这个问题不得不具体分析。比如说，教学日常考核工作就特别容易量化，如果只注重人数的到齐、课程的硬性完成，那就容易忽略潜在性的问题比如说学生的积极性以及课堂的接受能力、教师的教书育人本领和态度;还有基层政府或组织的政绩都会容易量化。)
16. 干了活还受气该怎么办?
1.我把每一阶段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格，发送给我的老板，告诉他如果有反对意见，在某某日期前让我知道，不然我就照计划走——这个过程主要就是让他对工作量有个概念。其中提出日期限定，是要逼他去看工作表(老板们很忙，你的mail他常常会视而不见，甚至有可能根本不看);用简明的表格来表述，是为了便于老板阅读，使他不需要花很多时间就能快速看清楚报告的内容。(我学会：将工作和学习任务表格化;规定或牢记截止日期;)
2.我刚开始接管这个部门的时候，本着尽量不给老板找麻烦的原则，我会尽量不把难题交给他，很多困难都自己想办法协调解决。
但是这样做的结果，就是使老板轻视我，他根本不了解工作的难度。
后来我就改变了这个策略，遇到问题我还是自己想法解决，但是每当这个时候，我会先带着我的解决方案去找老板开会。
每次开会，我会尽量挑一个他比较清醒而不烦躁的时候，单独地只讨论某一方面的一个大的困难。
我让他了解困难的背景。等他听了头痛的时候，我再告诉他，我有两个方案，分析优劣给他听，他就很容易在两个中挑一个出来了。
这样，他对我工作中的困难的难度和出现的频率、我的专业，以及我积极主动解决问题的态度和技巧，就有了比较好的认识。
3.每次大一点的项目实施过程中，我会主动地在重要阶段给老板一些信息，就算过程再顺利，我也会让他知道进程如何，把这当中的大事brief(摘要)给他。最后出结果的时候，我会及时地通知他，免得他不放心，我从来不需要他来问我结果。
这样，他觉得把事情交给我，可以很放心，执行力绝对没有问题。
4.在需要和别的部门的总监们，或者和president(总裁)和vp(副总裁)一起工作的时候，我特别注意清晰简洁而主动的沟通，尽量考虑周到。写mail或者说话，都非常小心，不出现有歧意的内容，基本上不出现总任何事情都要有时间限制，到了一定时候，就要看结果
17. 任何事情都要有时间限制，到了一定时候，就要看结果(所谓的时间限制，就是截止时间或者说是经过对某一件事情的合理评估以后，依据个人实际而规定的在某个时间点必须要完成的量。有因必有果，要看果是什么样子，就必须从规定时间内产生的过程加以分析和回顾，通过最大努力和最优过程，把结果塑造为成功模型。)
18.职场天条：慎用mail(这才了解和注意到这一点)
19. 第一，人的精力是有限的，当你的精力花在某些方面，意味着同时你放弃了另一些方面。与其花很多精力去把弱项改造成强项，不如把这些精力放在发挥强项上，会有更高的投入产出比。简单说就是人应该“扬长避短”。(挺有道理的，但是，作为人这等高级动物来说，必须努力追求卓越，强项并不能占据你职场或工作的全部，可能有时候你的缺点往往成为你坠落的杀手锏，一方面要扬长避短，另面也要填充不足)
第二，人的注意力是有限的，既然做不到面面俱到，就要保证不忽略重点。每个人的业绩是否合格，能力是否优秀，80%甚至更高比例的结论由他的直接主管做出。即使全世界的人都说你好，直接主管认为你有问题，你多半就是有问题了。一言以蔽之，就是你要“保证重点”。
20. 学习与承压,认可须及时(活到老学到老，书到用时方恨少，是的，平常我们要勤奋学习，不同领域涉略;另外面对大学如此的多的事情要处理，压力不可避免，承压一项长期的工作;不管是对自己还是他人的认可须及时，如此，自己才能获得最充分的鼓励，他人就能获得心里的满足感，从而对你产生好感，然后就不会阻碍你)