一、关于产品创新能力
当前，国内外经济形势错综复杂，国内经济增速放缓，国际经济形势严峻，有效信贷市场空间逐步趋小，为争夺有限的信贷资源，金融同业间的竞争日趋“白热化”。农行要从激烈的同业竞争环境中脱颖而出，仅仅依靠传统的同质化竞争手段显然难以成功，必须通过差异化的竞争才能取得突破，这对我行的产品创新能力提出了更高的要求。目前，我行新产品的推出由各条线业务部门分头进行，各自为政，存在市场反应速度慢、推出效率低、通用性不强、缺少特色产品等方面的问题。要解决这些问题，建议从以下三方面来提高产品创新能力。
一是要建立通畅的市场信息反馈通道。目前，我行缺乏专门的市场信息反馈渠道，基层行获取的市场需求信息很难及时传递，并引起足够重视，转化为合适的产品。以动产质押贷款为例，机械制造业、造船行业是泰州地区的支柱产业，钢材是这两个行业生产的主要原材料，物理、化学性能稳定性，损耗小，不易变质，便于长期保管，流动性强，易于变现，属于优良的动产质押物，开展动产质押贷款业务具有良好的市场前景，且风险可控，流动性优于房产抵押，我市其他金融机构早已推出了相关的动产质押产品，而我行一直无法开办此项业务，导致我行在同业竞争中处于劣势，甚至有部分客户出现了流失。
二是加强市场调研，丰富产品类型。对内而言，在推出新产品的过程中，要强化部门之间横向联系，加大创新力度，结合多种业务品种开发复合型产品。对外而言，一方面，加强金融市场的深入研究，以方案营销为手段，及时捕捉市场需求信息，适时推出适销对路的新产品。另一方面，加强产业链金融产品的研究，通过打造行业产业链整体解决方案，开发新产品，推动相关业务的有效发展，既能加强对现有客户的维护，又能拓展市场的宽度。
三是加强产品实施情况的反馈，及时修正完善已有产品。新产品推出后，与市场要进行不断的磨合，因此，还需要加强产品推出的市场反应情况调查，及时根据市场要求对产品进行修正完善，使产品更趋合理。
二、关于提升经营管理层次
1、推行管理行前台部门的事实部制模式。将管理行前台部门直接营销职能单独划出，实行事业部制管理，充分发挥各级管理行前台部门的精英团队优势，成为农业银行城区业务和辖内大客户拓展的主力军，真正启动由部门银行向流程银行的转变，推动系统性、行业性大客户的直接营销、维护、管理的高效和科学运行。
2、加强集团性客户的扎口管理。集团性客户具有组织机构复杂，关联企业隐蔽，银企信息严重不对称，信贷监管和风险控制难度系数高，风险的发生具有突发性、连锁性、扩散性和数额大等特点。因此，集团性客户，特别是跨区域的集团客户应作为提升经营管理层次的重点，但要面对市场实际，不能一味等轧口。在实际管理过程中，对单个客户可单独授信，由轧口行汇总。协办行要定期向主办行通报成员企业的评价情况及获取的相关信息，集团主体所在行应定期牵头对集团进行整体评价，对集团整体风险及时反馈和提示，通过主办行与协办行的合作，多渠道、全方位地了解集团信息，甄别真伪，在动态中控制单个客户的授信，在把握风险的同时，有效提高运作效率。
3、建立以风险程度为核心的分层管理模式。提升经营管理层次，应该是风险管理层次的提升，即将风险难以控制和难以把握的业务提升层次，而不能简单地理解为审批权限的提升，对风险较低的客户和业务，不仅不能上收，还应该适当的下放权限。目前，我行的客户分层管理模式，实行的是大额客户和大额业务的权限上收，大额客户和大额业务就其风险绝对额固然可能相对较高，但并不能单纯以业务的额度来确定风险程度，对于某些黄金重点客户，相同额度的业务风险程度要远远低于相同额度的中小客户业务集合，因此，我行建议，管理行最重要的是把好客户的准入关，从严审核客户的准入资格，在准入资格已确定的一定时期内，对黄金、重点客户应尽可能将具体的业务权限下发，缩短信贷业务的审批流程，提高信贷运作效率，增强农行的同业竞争力。
三、关于行业信贷政策
总行从就提出了行业授信的概念，出台了《行业授信管理指引》，今年新颁布的《法人客户信用等级评定管理办法》首次引入了行业风险评价，将行业特征作为客户信用等级评价的一个修正指标，省分行从开始对部分受宏观调整政策影响较大的行业实施“支控压”名单制管理，但与其他金融机构相比，我行的行业信贷政策管理仍显粗放。目前，我行信用等级测评系统中，只有31个行业的风险评价指标，而建设银行已细化到251个行业，根据《国民经济行业分类》（gb/t4754-），可以细分为95个大类、396个中类、1200多个小类，同时，我行对钢铁、水泥、纺织等受国家宏观政策影响较大的行业采取“一刀切”的方式，严禁新增信用，而实际上，这些行业可以细分为很多子行业，其中有部分子行业仍是国家鼓励发展的，我行在控制了总体行业风险的同时，也丧失了一些发展机遇。
四、关于基础管理
解决操作环节制度执行力不到位的问题，主要有两方面问题：
一是制度执行的意识问题。制度执行的意识须要通过加大检查、整改、处理力度来不断强化，对检查、整改、处理的相关责任需要通过岗位描述来明确。我行提出了管人、管事、管业绩的要求，从自律的方面强化制度执行保障，并拟通过分管行长七个一来推动，即每月检查一次客户经理工作日志、组织一次上期业务回头看、检查一户信贷档案、参与一次贷后管理、召开一次风险分析会、检查一次营销业绩、组织一次业务培训。在他律方面，除审查、监察、外部监管外，各部门、各条线均从风险控制的角度出发，提出了不同的自律检查要求，但内容大多是大同小异，但因提出部门不同，基层行均要一一执行，耗费了大量人力物力，仍然难以完全到位，处于应付状态，影响了检查的效果，难以达到制度出台的初衷。目前，基层信贷管理部门每季度至少要进行一次全面业务检查（自律监管要求）、一次授信执行情况检查、一次贷后管理执行情况检查，每月要进行一次大额客户现场检查，每半年还要进行一次“三化”验收检查，上述检查内容还与前台相关部门的检查有相当重复，建议上级行能进行合理整合，减少检查的种类，加大处罚力度，推动制度执行力的提高。
二是制度建设的操作性、实用性需进一步增强。制度的张力得不到发挥，一方面是由于制度本身的科学性不高，另一方面是因为制度未对执行环境进行规范。如低风险业务的操作问题、合同文本的使用问题、流动资金贷款的期限、现金流量的预测等均未能深入研究。目前，我行的信贷政策制度办法，着重点在于贷前的调查、审查、审批环节，对贷时的发放、贷后的管理环节，大多只是框架式的要求，缺乏规范、统一的操作标准。就贷款发放而言，其操作要求散落在各种具体信贷业务管理办法之中，要求不一，而且只是泛泛要求先办理好有效的担保手续，后发放贷款等，对于具体的操作流程、操作的步骤、文本填制审核的要求等没有统一的标准。因此，建议上级行能够出台细化的贷时操作规范，对客户经理的操作行为明确到每一个步骤。
此外，现行制度未能考虑业务量对制度执行力的影响，随着业务的不断发展，客户经理的业务操作量不断加大，在业务繁忙时，难以按规范完成工作，导致部分制度执行的弱化，因此，建议上级行对客户经理的业务操作量进行规范，强制业务量达到一定程度时，必须增加人员数量，避免因工作量的问题降低工作质量。
五、关于激励奖惩机制
目前，我行前台营销人员的薪酬主要来自于绩效工资，绩效工资实行计件制考核，根据其业务营销实绩确认，而客户经理的风险控制行为难以在薪酬体系中体现，只能通过事后的处罚来控制，导致客户经理将大部分精力集中在业务营销上，缺乏主动控制风险的积极性。因此，我行认为应从客户经理的薪酬体系入手，来调动客户经理进行风险控制积极性，一方面，可以从工资中切出一块，根据其信贷管理质量来考核；另一方面，可以从其业绩工资中提取部分进行期酬管理。
六、关于客户经理等级管理
客户经理的等级管理是为了加强客户经理（公司及机构业务、个人业务）队伍建设、拓宽其发展空间和晋升通道而设立的，是一种专业技术岗位职务。选拔、培养一支素质优良的专业技术人才队伍，加快业务创新、产品创新和技术创新，是全面提高我行核心竞争能力的迫切需要。专业技术岗位职务解决的主要是两个问题：
一是与其他岗位之间的关系问题。专业技术岗位职务系列应该在技术含量高、劳动复杂程度高、替代成本高、非管理性质的核心业务关键岗位进行统一设置。他行一般按照创新性强、附加值高、具有相对独立性的要求进行规划，现阶段大体有客户经理、交易员、产品经理、信息技术工程师、法律顾问、执行会计师、风险经理、财务师、审计师、研究分析师、培训师等专业技术岗位职务系列。我行应加紧研究出台相关办法。
二是同系列专业技术岗位职务的级差设置问题。级差设置应以不同级次的考试作为必要条件，考核认定应以能力为主，业绩为辅。级差一级分行可在6级左右，二级分行在四级左右。
对客户经理的培训要进一步强化，要分层次、有针对性地组织客户经理进行系统性、专业性的培训，强制各等级专业技术职务人员每年参加不少于两周的专业性、发展性的业务培训。同时，对工作突出的客户经理，还可建立福利性质的带薪培训制度，增强客户经理的工作积极性。