xx的各位战友：
大家好!XX年的8月仿佛就在昨天，屈指一算，xx走过了整整4个春秋。在这四年里，xx从一个家庭式的工作室，历时三次搬迁。今天的xx已经发展成为了一个初具规模的互联网公司。
在这四年来，xx一直在尝试改革、创新、发展。xx公司不甘于现状，很想在互联网这个行业做些什么！做出些什么！在这四年中，我伴随着xx的前进步伐，一起前进，一起进步。
XX奥运年，中国年，我们继续深入改革、创新、发展。在XX年的5月份，公司大手笔，迈出了很大的一步：扩大公司、增加部门、变动公司组织架构、大力增员…..，我们的目标是“向管理要效益！”
站在外部看xx，我用两句话概括：xx人丁兴旺，人头攒动；xx是个有规模的大公司！
一 而深入内部观xx，我从以下几个方面进行描述：
1、招聘、培训方面：我们花了很多的时间和精力在人员的招聘上面，但是从目前来讲，效果不是很好。主要表现在以下几个方面：
员工方面：
⑴、所招聘的人员，大多数年龄很小，承受工作和生活压力的能力差。
⑵、新员工的心很浮，流失很大，他们是带薪接受培训，懂了之后即走人。
公司方面：
⑴、我们的培训没有流程化，规范化，培训的质量有待提高。
⑵、三位总监、一位人事的分工不明确，没有牵头人，很多时候感觉是在四人抬水没水喝。我深感3+1＜4，有时还存在着：3+1＜1，效率极低。
⑶、我们在新人的考核、监督做的很差，员工没有危机意识，成长缓慢，而且公司的新人成本很高。
2、行政方面：
对各岗位的员工的管理，除了早上由刘小凤点到以外，基本上没有了太多的管理；制定和规范我们的各项制度、行政、监督、管理的动作很少很少。
3、程序组：
目前的程序组的固定薪酬模式+工作无考核，导致我们相当的一部分人员没有融入这个团队，没有工作目标，没有责任心，没有一点激情。需让程序组去开发的网站项目，一般都是稍微大点的项目，这些大点的项目个个都是拉长战线，耗了非常多的时间，开发成本太高太高，我敢说：公司的大项目没有几个是赚钱的项目。
4、客服、后勤的工作的考核标准是什么？谁来考核？考核对员工的工作有什么影响?怎样来调动客服后勤部工作人员的积极性？
5、技术部：我们已经提了接近两年的整合、规范现有程序；运用模板建站技术应对低价
位市场……但是到今天，我们在这块还是一句空话，这些工作必须有个人去牵头，去执行，去监督。如果不去整合、不去规范，我们还靠土枪洋炮打战，成本太高，企业盈利能力太弱。
6、企划部：公司已签推广客户的订单需终稿；公司新的运作模式下的新的网站要上线，这些工作加在一起，量很大。怎样平稳、快速的过渡，找回、增强业务部的销售信心，值得思考！
7、业务部：业务部的新员工成长太慢，成长的成本太高，我们如何快速的培养新员工，让他们创造价值，一个老大难的问题。整个业务部老的一批员工，大家对推广联盟服务，开始是热血澎湃，慢慢的开始怀疑，到今天，因为项目的上线时间拉的太长，很多老的业务同事，对此项目是既爱又恨，对此项目的信心不必当初，大家的谈单士气也明显减弱了，有些业务同事现在的想法是能签就签；能不签就不签；已签推广单客户，经常电话反映情况，很多业务同事接到这样的电话多了，经常回避。我们如何找回信心？这是我们公司和企划部需解决的问题。
9、纵观整个公司各个部门，各部门各自为政，部门间的协调工作是在凭感情做事凭兴趣做事。很多工作因为部门间的衔接，而造成了拖延，夭折。
公司一直在改革、创新、发展，这是好事。我们不墨守成规，通过一系列的改革，让公司一步一步的前进，但是由于改革是摸着石头过河，所以在改革的路上，一定有不和谐、不合理，一定会出现很多矛盾，这些问题的出现很正常，我们要正确看待这些问题。发展本身就是在矛盾中前进。我们要做的是怎样解决这些在发展中遇到的问题，在以后的工作中，多一些前瞻性，如何去杜绝、避免一些问题。
二 面临以上问题，我们应该怎样去做？
第一点：选拔牵头人。我们现在首当其冲的是选出一个牵头人来，这个牵头人要去统筹公司的很多事情，去指导、督查、考核各大部门的工作，我们必须尽快处理以上问题。否则我们这条船的负荷太重太重！ 在这一次新的改革中，我们要选拔的这个人应该具备以下几点：
1、有魄力，有感召力、有执行力；
2、懂得创新；
3、熟悉公司的运作，对公司的各部门各环节了解；
4、工作逗硬；
5、有很强的目标感和做事的决心；
6、有很强的工作压力承受能力，永不放弃，永不言败；
7、有高度的责任感和主人翁意识。
8、有事业心，愿把工作当成一份事业去经营；
第二点，清理和整合。公司部分员工因不符合也不能融入我公司的企业文化氛围，也有部分员工，因我们的用人机制的问题，没有把他们放到合适的岗位，没安排合适的工作。我们须尽快将不符合公司发展的员工、没什么培养价值的员工，立即清理；将有培养价值的员工，是因我们的体系等原因造成的，我们要改变用人机制，找准他的位置，用好他。
第三点：整顿风气:公司的风气不好，不正常，例如有些员工会上不说，会后乱说；业务员的不正常业务行为；公司上上下下很多阶层做事总是拖延、找借口….，必须迅速整顿这些不正之风。
第四点：规范、落实制度。落实制度的实施工作，将不再实施的制度，全部废弃，将现行的制度归类，编号，存档，宣读，知晓，执行。用制度管人，而非人管人。
第五点：公司对牵头人赋予指导、监督、检查员工工作的岗位职能。让各岗位人员都纳入被指导、被监督、被检查工作的范畴。通过这一系列的动作，让各岗位人员良性竞争、同成长，共进步。
三 谈谈机会前的我
转眼间我来到广州已经4年半了，也就意味着我投身互联网行业有4年半的时间，从XX年的8月份开始，到今天我在xx工作整整4年，在这四年来，我看到了xx的成长轨迹，我在这个发展轨迹中，也得到了自我提升和进步。
我从以下几个方面谈谈自己的优缺点：
优点：
1 充满激情
2 能吃苦，愿吃苦
3 抱着一颗学习的心态在工作
4 接受能力强，懂得创新
5 从业务员做起，熟悉业务的全部流程，而且业务经验丰富，能给到团队行之有效的解决方案
6 有魄力，强势，工作敢逗硬
7 愿意将一份工作，作为自己的一个中、长期的奋斗目标，愿把工作当作一份事业去经营
8 在价值取向方面，公司的利益、团队的利益高于一切，在家庭、生活和工作中，凡是以工作为重
9 有较强的责任感，做事耐心细致，追求工作高品质，乃至用自己的行动在努力向“零失误”靠拢。
10 因过去自己的工作业绩一直不错，且在公司的年限是最长的，所以在员工心目中有一定威望，有一定的群众基础
当然，自己也有很多需改进的地方，例如：
1 可能是因为自己原来的工作经历“小学老师”相关，有时把一个很简单的问题用很多方法去诠释，生怕别人听不懂，这样一来，讲话显得啰嗦，
2 有时太强势，强迫他们必须按照自己的做事方式方法去做事，有时会让员工有抵触心理。
3 做事太注重细节，在细节上耽误了较多时间，做事的效率有待进一步的提高
4 有时表现的很倔强，没得商量的余地，经常出现争吵或难堪的局面，不好收场，破坏员工间的关系。
5 对大项目网站的谈判、跟进等还需进一步学习，只有自己了解、精通之后，才有可能带领员工去做好这些项目。
今天的xx是一个发展中的公司，在发展的过程中暴露出很多的问题，通过前一轮的改革，有两个突出的问题，在各部门之间各自为政，服从安排是给面子，不服从安排是正常。三位总监和人事经理在这点上表现的尤为突出，经常因为几个人的意见不统一而争得面红耳赤，甚至互相不给好脸色看。整个公司松松散散。如果我上任后，首先会在这两点做改变，绝不“凡事商量”，有些事情没得好商量的，正确的，好的东西直接宣布、执行即可。而在这块我们现在”大事小事皆商量”，效果不好，效率不高。然后狠抓行政工作。
公司是一个盈利组织，凡事以结果为导向，做所有的工作都是直接或间接为“提升业绩”服务，提升公司的盈利能力。
但是，仅仅靠做网站而有很大的发展，很不现实，在全国乃至整个世界，很少有靠网站建设服务而做大、做强的。网络推广-----从很大的程度上解决了企业上网的效果的问题。也是我们xx目前的业务增长点。但是靠目前的这种运作模式，推广战线拉的太长，效果不太好，公司企划部已经想出了相应解决方案，预作网站排名，这思路不错，我们整个公司拭目以待。但愿这段等待的日子不会很长。
我很认同阿里巴巴董事局主席马云先生说过一句话：“上市如同加油站，加油之后，车还要继续前行，我们不会因上市而停滞不前！”
我们xx也必须清楚的认识到：只做网站没有任何出路；而推广联盟服务只能是我们短期的业务增长点，积累资金的一种方式，为客户做网站、做优化收取服务费用，不能作为公司的一种中长期的发展思路。我们下一步应该做什么？这是我们公司应该去考虑的非常具有意义的话题！
我与xx同呼吸、共命运！
我发誓无论自己在接下来的工作中，身处哪个位置，我都将全力以赴！
希望自己在这次改革的浪潮中做出一份应有贡献！
祝福我们在这次的改革中取得伟大的胜利，把xx推向新的高度！
“又好又快”的发展是我们每一位的共同心愿！