不过公司在运作过程中也暴露了一些问题，就我个人对公司提些建议，经供参考，归纳下，主要有以下几点：
一、关于公司专业化
对于我们广告业，我原先认为中等规模的广告公司最好是两条出路。1、固定专业地做某一行业，在该领域做得很专，口碑好了客源自然不断。2、固定地长期服务一个或几个大公司。
固定某一行业，对该行业比较了解，平常会跟踪行业发展动态，也能为客户作出最科学的策划，对双方都有好处。而固定地长期服务一个或几个大公司好处不言而喻，广告公司都祈求遇到这样的客户，资金实力雄厚，舍得大手笔，策划起来也会顺风顺水，不用因为资金问题而左顾右盼，一些大胆的设想没法实施。
而对于本土中小公司，实际上往往没有这样的运气，比较大的公司不会选择我们，固定一个行业的话往往运作不下去，客源不足。一般的业务就比较杂，什么行业都做，比如我们公司，在我实习期间，做的就有金融、饮食、教育、厨房用品、建筑行业、医疗业等。几乎每个案子都不是一个类别的，在一些新行业，我们策划人员可能比较陌生，要在短时间内快速熟悉，拿出一套行之有效的办法，的确挑战性很大。客户所属行业经常换，不利公司长远发展，不利公司形成自己的特色，形成自己的核心竞争力。
结合小城市的特色，在金华，像飞浪这样的公司，在全球金融风暴的影响下，广告业萧条，要想生存下去，目前最好的是走资源整合之路，懂得利用资源捆绑。
充分利用各中小广告公司不同的优势进行有机的结合和联盟，形成优势互补，发挥一条龙服务优势，组建综合型的传播咨询集团，为企业提供全面的多方位的服务，同时也能从很大程度上降低运营成本，达到资源互享共同发展。
比如一个新兴媒体的推广，离不开依附既有的强大媒体的宣传;那强大媒体知名度的巩固和提升，市场份额的再扩大也离不开新兴媒体的再推广再宣传。双方你中有我，我中有你，不仅不会产生利益冲突(不同优势不同性质的媒体)，而且还会降低运营成本广告成本，实现双赢。
充分发挥中小广告企业船小好调头的优势，内部管理灵活，制度灵活，政策灵活，在不同时期、不同形势、不同的需求、不同的运作模式的情况下能够做很好的灵活的应变处理。讲究灵活，讲究速度，以灵活取胜，以速度取胜。哪里有需求，哪里就有你们的身影。
二、人事制度管理
公司人少，十几人的公司要想有完善的人事制度不太现实，这也是一般中小企业的通病，但基本的上下班、加班、考核、奖惩、奖金应该总是有的。或许在广告公司提加班加薪不太现实，加班是最正常不过的事，但是我想要是能在上班时间内完成分配的任务岂不更好。
公司的任务操作我个人认为可以更加完善些，一般早上接到单子，开会讨论定下总体思路，下午策划人员就赶紧将草稿定出，下班前给老总看，商讨再修改下，争取下班前将初稿定出，第二天就可以给客户先看能否通过了，而现在则是一般上午开会讨论完已经到饭点，下午策划人员稿子出来后，发给老总，然后闲着，等着老总过目，一般老总会到快下班再跟你说哪儿哪儿再改下，一改就下班很久了，饿着肚子工作的滋味真不好受，时间安排很不合理，搞得下班饭点这么忙，之前闲着上网瞎逛。
三、员工的再培训学习
这一点飞浪广告已经有意识在做了，与学校的联系也比较紧密，请了学校广告专业的老师当公司顾问，还让员工到学校来上专业课再培训充电。
我想还有一点可以改进的是，也只是我个人的一点意见，公司可以利用平常的一些业务不太忙的时候，组织员工学习些优秀的策划案子，一起阅读些广告专业杂志，发表个人看法，一起交流。公司定了很多杂志，像《国际广告》、《现代广告》、《广告人》等，但利用率不高，现在摆那边几乎成了摆设。
可以的话，早上可以开早会，大概1小时，内容可以为喜讯报到、心得分享、专题时间、轻松小品、出勤公布、业务联系等。增强员工对组织的认同感，同时在一个比较轻松的环境下可以增进同事间的了解，有利工作中更好地沟通，与同事分享每天的快乐也是一个不错的主意。
建学习型企业做学习型职工，对于广告公司这样的人才型公司至关重要，员工的企业人才队伍建设一般有两种：一种是靠引进，另一种就是靠自己培养。对职工进行培训，向职工灌输企业的价值观，增强员工对组织的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。员工培训是提升员工技术、能力水准，达到人与“事”相匹配的有效途径。
员工培训是激励员工工作积极性的重要措施。员工培训，是组织人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是组织人力资源资产增值的重要途径，也是企业组织效益提高的重要途径。员工培训是培育和形成共同的价值观、增强凝聚力的关键性工作，是激励员工工作积极性的重要措施，是建立学习型组织的最佳手段。
总之，员工培训是人力资源管理学科研究的重要内容之一，其实质是企业对人力资本的投资，企业真正重视职工培训，对企业、对职工将会是一个双赢的选择。
四、关于优秀专业人才
广告公司的人才流动是很频繁的，有什么招数可以留住优秀人才呢?这是很多公司老总头疼的问题，很多管理者在优秀人员对公司不满时，首先想到的可能是提高工资酬劳待遇，但这招未必管用，特别是对于有自己个性思想的广告人，做到一定程度的优秀广告人，所追求的可能更多的是对公司的归属感和个人成就感，而不仅仅是金钱上的。
而现实中，很多管理者经常会在没有弄清员工抱怨的原因之前，就盲目地提高员工的物质待遇如加薪、晋级等以图平息风波，虽然提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇不满而造成的管理上的冲突，是故，用提高物质待遇的方法来弥补精神待遇的不满是得不偿失的，久而久之，公司的薪酬管理还有可能陷入恶性循环，须知员工对物质待遇一向是来者不拒的，但士气却未必得以相应提升，甚至成了讨价还价的本钱，试问你还有多少钱和职位可以派发?
公司管理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面把握员工的需求。管理者可以通过人性化管理来提高员工对精神待遇的满意度，譬如赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以有效地提高员工对精神待遇的满意度。
而在由著名的人力资源公司翰威特公司与《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》联合主办的“XX年度亚洲最佳雇主”调查中，荣登“亚洲最佳雇主”榜首的上海波特·曼丽嘉酒店获得了员工满意度最高分，在“对公司哪一方面最满意”的回答上，员工一致填写了“酒店把我们当绅士淑女看待”。上海波特曼丽嘉酒店经理狄高志认为，员工不是仆人，不低人一等。他坚信每个员工都有服务的天赋，作为总经理不是控制、监督他们，而是培养看重他们的能力，并给每位员工自由的空间。这也是精神激励的成功范例。
总之，一个好的管理文化，不应该压制员工自主决策及其创造性，而应该强调提高效率，鼓励员工去做新的尝试;一个好的管理文化，不会忽视对员工的成绩适时给予鼓励，这其中当然也包括精神方面的鼓励。在这种环境下，优秀的人才才有充分展现才华的机会，也真正认同公司的发展目标，个人也更有成就感，愿意“士为知己者死”。