在建筑公司干部座谈会上的讲话

2024-12-23下载文档一键复制全文
 
    刚才在座的每一位同志都结合自己的岗位和认识,围绕企业人、财、物、收入、管理、市场,作了一个很好的发言,我感到大家对问题的认识是透彻的,忧患意识是浓厚的,改变企业面貌的愿望是强烈的。面对这些干情民意,我觉得建筑板块的新班子责任重大,成都建设责任重大,我们有责任、有义务团结带领大家克服艰难险阻,走向美好明天。下面,我讲两点,一是树立四个正确认识;二是抓好七项工作。
    一、树立四个正确认识。
    1、正确认识建筑分公司(四公司)的历史,坚定信心。
    建筑分公司这两年是困难一些,但建筑分公司的历史是光荣的。过去,四公司每每在大包项目上都是夺第一、争荣誉的,干的活常常是一片赞扬,硬仗、恶仗,十九冶首先想到的是四公司,历史上我们做得好,现在同样能做得好。我从不认为咱们这一代建筑人比别人笨、比前人笨,特别是近年来,在和平经理的努力和集团帮助下,我们减轻了许多负担,在客观上为我们发扬光荣传统,坚定发展信心,勇敢参与竞争,重塑土建形象,重振土建雄风,创造了极好的条件,我们没有任何理由气馁。
    2、正确认识建筑分公司的现状,奋力拼搏。
    建筑分公司能够运行到现在,干部员工是有成绩的,大家在各自的工作岗位上任劳任怨,兢兢业业,为企业的正常运转做出了贡献,绝大多数同志是愿意把企业搞好的,但由于人才、理念、机制、做法上如大家所述的种种不足,导致了我们举步维艰。要想改变这种现状,我们必须下大力气改革一切影响发展的桎梏,用真功夫创造一切有利于发展的条件,群策群力,众志成城,奋力拼搏,用汗水、智慧和勇气救自己,发展自己。
    3、正确认识加入成都建设的问题,听从指挥。
    集团在总结以商砼为主业的开发公司近年来发展经验的基础上,决定将土建板块与商砼板块联合在一起发展,成立了成都建设公司。这样成立的新公司产业结构非常合理,有利于产业互动,为建材、市政、房建、工建协调统筹发展创造了条件。但是,整合不是万能的,企业的发展需要大量艰苦细致的工作,收入的提高也要靠换取效益后才能实现。一切认为整合就能自然发展,整合就能收入提高的思想都是错误的。即便是新公司组合在一起,也是需要有计划、有步骤的进行。人员进成都要根据项目需要而定,遗留问题要有专人下大力气解决好,在手的项目要组织实施好,新开工的项目要积极做好准备工作,债权债务清理也要一件一件办理,这许许多多的工作都需要统一指挥,按部就班的进行。希望大家坚决服从以葛庆钢为首的新班子的组织调动和工作安排,有条不紊地将各自的工作做好。
    4、正确认识当前首要的目标和任务,理清思路抓紧干。
    某董事长在10月28日成都建设成立会和11月3日成都建设创先争优“新台阶,新忧患”座谈会上,两次提出成都建设的首要目标是做大做强,快速发展。当前,在成都建设建筑板块上,三大事情急需解决:一是遗留问题;二是内部管理升级问题;三是在手工程和市场开拓问题。归纳起来,建筑板块当前的工作思路就是“围绕一个目标,干好三件事情”,即:围绕做大做强快速发展的目标,一手抓遗留(问题),一手抓治理,一手抓发展。希望大家能据此制定出切实可行的计划措施,抓紧实施,切实把这一思路落实好、执行好,以最快的速度做出成效。
    二、认真抓好七项工作。
    1、认真抓好人才队伍建设。对于建筑分公司人才的现状,连某董事长都曾表示过忧虑。建筑板块的领导要高度重视人才队伍建设,牢固树立人才是企业第一生产力的观念,切实落实人才先发展的新思路,对于那些为企业贡献大的人才,要让他们的收入先提高起来,对于企业内部人才要尽力挖掘、使用、培养,借出去的人才要尽力吸收回来,对新分的大学生要确保他们的基本待遇,真心实意的关心、培养和使用他们,对由于企业扩张带来的新的人才需求,要加大市场化配置力度,总之,让人才队伍尽快壮大起来,支撑发展需要。
    2、认真抓好营销工作。营销部门是企业的第一车间,营销工作是企业发展的基石,硕大一个建筑分公司,专门从事营销的人仅四个,这可以说是企业现存问题中最严重的一个,一定要下决心改变局面。首先,营销人员要配足配够;其次,营销部门的工作条件要优先考虑;三要在营销系统建立以订单论待遇的考核机制;四要认真理清营销管理思路,制定营销管理办法,创新营销管理理念,活化营销管理策略,要力争在较短的时间内,在市政、房建、工矿等项目建设领域有大的、全面的突破。集团公司在成都建设有限公司成立前期,给予我们大力扶持(富士康项目),但我们自己要立足市场,独立生存,不能永远靠照顾。
    3、认真抓好精细管理工作。要树立以项目管理为核心,以综合管理为支撑的全面精细管理新思想,坚决贯彻好某董事长对项目成本管理提出的“全、算、技、正”四字方针,以对企业高度负责的精神,铁腕抓好超付工程款、不计量、材料浪费、沟通失调、项目管理人员作风不正等项目管理通病的整治工作,要设置企业管理的高压线,谁碰谁倒霉!要强化项目运作风险的“预控、程控和尾控”,消灭亏损项目和亏损项目管理者,要营造“精细管理光荣,粗放管理可耻”、“赚钱获利光荣,亏损舍本可耻”的企业管理文化,全力以赴提高项目管理在企业链条中的二次经营水平。
    4、认真抓好机制建设。单位好不好,与机制活不活关系巨大。一是在分配机制上,要突出关键岗位,主要贡献人员的劳动价值,为企业烧开水的和挣大钱的劳动,我们都需要,但是由于二者岗位的可替代程度不同,所创造的剩余价值不同,决定了二者劳动的收入水平是不同的,不能“一视同仁”,要允许一部份人的收入水平通过劳动贡献先提起来,带动大家共同享受(不是同等享受)企业的发展成果,要对企业员工的贡献形成梯度认识,拿得低的心服口服,拿得高的心安理得,这样才能把建筑“这盘棋”下活。二是在用人机制上要坚持正确的用人观,用“关系无用,立身靠干”的思想引导企业干部职工,要站在企业发展全局看待用人问题,对那些以厂为家,事业至上,工作勤恳,贡献突出,能耐显著的人,即使有点小毛病也要大胆使用;对青年人才,只要没有大的致命缺陷(如损公肥私),愿意为企业发展做贡献的,都要大胆给平台锻炼和展示,不能处处事事求全责备;对各公司汇聚在建筑板块的人才,都要平等对待,“五湖四海”,团结大家一道为企业做贡献。三是在市场合作机制上,要尊重市场游戏规则,提升招投标运作的水平和能力,要掌握使企业获利最大化的渠道和技巧,要通过双赢的方式结交越来越多的能够对企业提供帮助的朋友,增加“回头客”;财务管理工作要规范服务企业的市场开拓工作;对于协作队伍,“忠诚为先,实力为重”是第一选择标准,要制定成都有限分包准入管理办法,打造一批“铁杆盟友”,进入企业的分包库,一年一评,工作表现好的要优先分配任务;坚决打击内外勾结,坑害企业的行为和人员。
    5、认真抓好遗留问题的解决。近年来,大包、自包、待结、已结的项目,建筑分公司有不少,无论是结算工作,催欠工作,加固工作,还是工程收尾工作都要本着对企业高度负责的精神一项项解决好,即使是集团公司从扶持建筑分公司的角度要转走的项目,我们也要负责清理到底。几个遗留官司,赢的要督促法院执行,在打的要想尽办法打赢,不能没人管;长期在外,单位无法安置的员工要认真清理,尽快了断;重庆、瑞丽的项目、人员、机具的划断工作要内清上报,尽快办完;废旧机具、材料要按照集团公司的相关规定,在一事一批的基础上,尽快盘活。所有这些工作,都要积极争取集团的领导和指导,依法依规,抓好办好,为建筑快速发展创造条件。
    6、认真抓好企业文化建设。企业文化是企业核心竞争力的重要组成。原来建筑分公司敢打硬仗,敢干第一,敢争第一的文化要继续发扬。对于现在我们的队伍里出现少数不良文化,要通过教育和整治的方式尽快克服掉,要以“艰苦奋斗.追求卓越”为引领,精心打造“开拓进取,发奋图强”的成都建设子文化,用先进的理念、作风、制度来引领和导控企业员工精神世界,为下步企业高速发展做好精神准备和信念支持。
    7、认真抓好廉政建设。在签证、分包、用人、材料采购、资金支付等各环节如你们所述,要象经营自己的家庭一样来经营企业,始终把企业利益放在第一位。我们是国企职工,国企职工属国家工作人员,国家工作人员有问题是归国家查办的。我们要靠贡献来提高收入,提升地位,这样的机制我们正在搭建,如果谁在企业管理体系外再为自己搞一砣,那就是对大多数员工的剥削,这样的行为,员工、企业、国家都是不允许的,特别是困难企业,这样做即便是对自己也是有愧的。这种情况建筑分公司现在没有,希望永远不要有!
    总之,我相信,在集团公司的正确领导和大力支持下,通过建筑板块全体员工的艰苦努力,我们一定能重振雄风,重塑形象,一个面貌崭新、发展强劲、员工自豪的建筑企业将会重新屹立于十九冶西部铁军之林。

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