当前，国企改革进入“规范现代企业制度”的深化发展阶段，而何谓“规范”及如何“规范”似乎还未有其解。笔者前不久带着如何搞好国企的种种疑问，赴山东考察了部分企业。海尔、海信、澳柯玛、青啤、双星等成功企业象一颗颗璀璨的明珠点缀着青岛这座美丽的城市，以它们为代表的一批企业集团，带动青岛市的国有及国有控股企业群体，在XX年1－8月份，完成工业总产值280.1亿元，比去年同期增长24％；实现利润11.2亿元。因为时间关系，笔者在青岛走马观花看了海尔和双星，收益已颇多。如果说青岛的这些企业得益于青岛三边环海，得天独厚的地理环境优势，而在山东另一头相对落后的聊城地区能够产生东阿阿胶这样的优秀企业，就不能不让人信服甚至于惊叹。
一、海尔、东阿阿胶、双星集团考察情况
（一）海尔集团
概况海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过15年时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种；销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。1999年6月25日，xx总书记视察海尔，当听了张瑞敏总裁汇报海尔目标是进入世界500强时，高兴地说：“我看完全行！”为加快进入世界500强的步伐，海尔“三园一校”落成，三园是海尔开发区工业园、海尔信息园、美国海尔园，一校是海尔大学校部。
1997年，美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业，海尔超过ge、西门子等世界名牌，名列榜首。1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材。1998年11月30日，英国《金融时报》报道：在亚太地区声誉最佳的公司评比中，海尔位居第七，是唯一进入前十名的中国企业。1999年12月7日，英国《金融时报》公布“全球30位最受尊重的企业家”排名，海尔总裁张瑞敏荣居第26位。
跨国经营战略海尔实现“先难后易”的跨国经营战略，由“海外推进本部”具体组织实施，坚持打海尔品牌出口，现已在海外发展了62个经销商，36000多个经销点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90个国家和地区，1999年，海尔品牌出口创汇1.38亿美元。目前海尔已在海外设厂5个，在建的还有8个。
企业文化海尔的扩张，其实质是海尔精神、海尔文化的扩张。孙中山“要做大事不要做大官”的格言对海尔精神和海尔总裁个人魅力的形成至关重要。海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是具有海尔特色的意识形态，是一项系统工程，是海尔的无形资产。
海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，并不断积累、丰富，形成了许多新的实用理念及思路。海尔的企业理念即思路是经营企业总的指导思想，如海尔精神：“敬业报国、追求卓越”；海尔作风：“迅速反映，马上行动”，这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。
集团体制海尔集团建立“联合舰队”的运行模式。在集团组织网络上，形成三个层次：集团总部是投资决策中心；事业部是利润中心；工厂是成本中心。在集权和分权上，海尔提出“允许各自为战，不允许各自为政”，并且强调各部门要协调职能，克服官僚作风。组织机构则按事业部设置，这种扁平化结构适应市场能力强。海尔的事业部划分为：
1、推进本部：
①海外推进本部负责开拓海外市场，下设美洲事业部、欧洲事业部、中东事业部、亚太事业部、新市场事业部；②商流推进本部，负责国内市场推广，下设山东事业部、东北事业部、华北事业部、华东事业部、华南事业部、中南事业部、西北事业部、西南事业部、旅游产品事业部、冰箱顾客事业部、空调顾客事业部、洗衣机顾客事业部、彩电顾客事业部；③物流推进本部，下设采购事业部、配送事业部、储运事业部；④资金流推进本部，下设资金流入事业部、资金流出事业部、会计核算事业部、资产审计事业部。
2、产品本部
①制冷产品本部，下设冰箱事业部、海外冰箱事业部、冷柜事业部、超市事业部；②空调产品本部，下设空调事业部、商用空调事业部、三菱重工海尔、武汉海尔公司；③洗衣机产品本部，下设洗衣机事业部、海尔梅洛尼公司、顺德海尔公司；④信息产品本部，下设电子事业部、合肥海尔公司、计算机事业部；⑤厨卫电器本部，下设电工事业部、点热器具事业部；⑥技术装备本部，下设中试事业部、模具事业部、能源公司；⑦直属事业部，下设通讯事业部、住宅设施事业部、生物工程事业部。
3、职能中心
职能中心有技术中心（包含北航海尔软件公司、海尔厂科数字技术公司、海尔科化工程学研究中心）、规划发展中心、人力资源开发中心、法律事务中心、企业文化中心、保卫中心。
“赛马”竞争机制海尔推行“赛马不相马”，届满轮流，升迁靠竞争，是好马就能升职，劣马就要淘汰的用人机制。同时，不断进行及时的审计，避免公司各级工作者在工作中铸成大错。
技术进步海尔技术中心对外称“海尔中央研究院”。海尔注重培育技术优势；每年销售收入的3%用于研发。目标是具备开发XX年以后新产品的能力。
集团管理对于管理，张瑞敏认为，一个有40年管理经验的负责人，尽管他经验丰富，但很容易把企业搞坏---因为他很难自我突破。为此，海尔很强调以企业实践为基础的管理创新。海尔总结出自己的管理经验和理论：
1、“斜坡球体论”：企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力，使其不断向上发展；还需要有止动力，防止下滑。“上升力”来源于目标提升和创新；“止动力”来源于扎实的基础管理。
2、oec管理法："oec"管理法--overalleverycontrolandclear的缩写。o--overall全方位；e--everyone每人，everything每件事，everyday每天；c--control控制，clear清理。"oec"管理法指：“日事日毕，日清日高”，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。"oec"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
3、坚持“市场不变的法则是永远在变”，根据永远在变的市场不断提高目标，打"飞靶"。50年代，美国人曾靠打"固定靶"，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，赢得了市场；60年代，日本人崛起，日本人靠打"游动靶"，即细分市场，为自己创造新的机会，赢得市场；现在，在信息爆炸、竞争激烈的新经济时代，只有打"飞靶"才能生存。因此，海尔不断调查调整，力争在瞬息万变的市场中赢得主动。
另外，海尔在质量上坚持“高标准、精细化、零缺陷”的质量保证体系。在服务上坚持“国际星级一条龙”服务，树立“用户永远是对的”、“首先卖美誉其次卖产品”、“真诚到永远”等现代营销观点。
4、坚持三个基本原则：
“闭环原则”：凡事要善始善终，必须有pdca循环原则，而且要螺旋上升。“比较分析原则”：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。“不断优化的原则”：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
5、推行pdca管理法。p-plan计划；d-do实施；c-check检查；a-action总结。p阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。d阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。c阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标，检查执行的情况和效果，及时发现问题。a阶段：根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划，或寻找新的目标，制定新的计划。
（二）东阿阿胶集团
概况东阿阿胶集团主要生产经营业务为医药产品、保健食品等。其核心企业东阿阿胶股份有限公司于1996年7月29日上市，目前总股本：16767.6667万股；股本结构：聊城地区国有资产管理局占29.62％，其余为持股不足1%的分散小股东；每股收益：0.32元；每股净资产：2.7元；净资产收益率：11.95%；总资产：8.5亿元；资产负债率：29.51%。该公司阿胶产品产量今年可达1400吨，在国内市场占有率达70%；占全国对外出口量的90%，均居市场垄断地位。该公司职工1000人左右，上市以来，销售额每年平均增长30%以上；今年利润预计将达1.1亿元人民币。中国证券报、中国证监会对中国上市公司发展潜力进行评比，该公司连续两年名列上市公司前50强；山东省审计厅还将东阿阿胶做为财务规范典型推荐给中国证监会。东阿阿胶经营理念是：融古今智慧，创健康人生；经营目标是年新增加4亿元的销售收入和1.02亿元的利润。
技术进步东阿阿胶实现高科技产品的系列化和产业化，研发投入占销售额的比例达到20%以上，动用70%的财力投资生物工程制药，将其建成基因工程药物产业链。该公司投入5600万元的“人促红细胞生成素(epo)研制项目”被国家科委列为"xx"重大科技攻关项目。人促红细胞生成素系利用细胞基因工程生产的高技术含量生物药品,主要用于肾功能衰竭、肿瘤、艾滋病等造成的恶性贫血,免疫功能低下等疾病的治疗。东阿阿胶还开发了治疗肿瘤的内抑素，升高人血小板的白介素(il－11)两种基因工程药，现均已完成了基础研究和动物药理、毒理实验。
东阿阿胶投资500万元与上海华东理工大学签约合作，成立上海阿华生物工程研究所，负责高科技产品的下游技术开发工作，承担生产工艺技术研究、产品中试等中期研究工作。东阿阿胶负责厂房设备，校方承担生产工艺技术研究、产品中试，形成由企业扮演主要角色，校、产、学、研相互分工，用经济手段结成的基因工程产业链。东阿阿胶在济南与山东省医科院基础医学研究所共同建立阿华生物技术研究所，负责高科技产品的上游技术开发工作。双方约定合作5年，研究所为厂方进行国际生物技术发展信息的搜集调研、培训技术人员、开发新品种，并承担厂方提交的科研课题；东阿阿胶提供科研所需资金，优先有偿使用研究所的技术。公司内部的研究所负责传统中药技术的研究与开发工作。东阿阿胶以上三位一体的技术进步布局，使公司的整体科研水平得以大大提高。加之阿胶集团雄厚的资金实力和生产能力，东阿阿胶集团欲建成山东省最大的生物研究基地。
该公司董事长（兼党委书记）刘维志还表示，要与清华大学、中国科学院等单位合作，搞中药二次开发，走向世界，得到外国人的承认。尤其是要为21世纪做准备，把生物工程作为今后5--6年重点发展的战略领域。通过一手抓传统产品，抓成本管理；一手抓现代科技创新，实现二次创业。
集团体制和机制在管理体制方面，东阿阿胶严格区分新三会与老三会的职能。新三会职能全面表现在公司投资决策、经营管理等企业运行过程中。老三会的职能则表现在职工福利、劳动定额、民主管理，及经理层业绩评价等方面的工作中。虽然目前在新三会与老三会的任职上有兼职，如集团公司党委会主要成员是由董事会成员兼任，是一班人马，两种称谓，但这样设置旨在提高决策和管理效率；并且十分注意避免职能交叉引起的利益交割说不清，和工作精力分散不专业。
东阿阿胶集团公司董事长刘维志与山东省聊城市委签定目标责任书，完成情况与自己的年薪挂钩。公司总经理由董事会提名、批准、任命。副总经理和中层管理人员则都要通过民主评议、资格审查等环节竞争上岗。
东阿阿胶集团公司对兼并的聊城地区制药厂、仪器厂、印刷厂、啤酒厂、包装厂等6家企业，分别派出三名主要经营管理人员，把整合企业文化、转变观点做为“第一道工序”，帮助建立“开拓进取、敢为一流”的企业精神，“以质求存、从严治厂，职工与企业建立利益共同体”的经营观点。在实际运做上，则实施“品牌经营”的方式，被兼并企业以东阿阿胶的信用贷款，通过管理创新，科学经营，这些被兼并企业没有利用母公司一分钱，如今都转亏为赢。
在机制创新上，公司今后还打算从税后利润中提取5%，以股权方式奖励给中层以上管理精英。
集团管理东阿阿胶大量应用外脑的作用，提升公司的经营和管理水平。如，委托清华大学做企业发展战略；花费1000多万元委托北京合佳公司建立公司的erp（企业资源计划）企业现代化管理系统；请上海亚商咨询公司制定市场营销策划方案等。
该公司重视营销工作，营销副总裁年薪30万元，是其他副总的10倍。该公司努力调整营销机构，科学分配营销职能，加大市场开发力度。销售总部下设市场部等组织机构，并将驻外办事处由上年度的10个增加到40个，新增业务营销经理50名，招聘当地的营销终端服务人员200名，以搞活搞实末端销售，使营销工作向城乡市场的纵深边远薄弱区域延伸。公司成立专职epo销售机构，开展形式多样化的销售宣传。新产品佳林豪（rhepo）全面启动进入各大城市医药部门，逐渐被市场接受。
（三）双星集团
概况双星集团现拥有员工3万人，是目前我国规模最大的、拥有130多个经营实体的“以鞋业为主，多种经营”的跨地区、跨行业、跨所有制的国有企业集团，自1983年主动进入市场以来，遵循市场规律、行业规律，不断实施多元化、全球化、名牌化的发展战略，建立了适应市场经济发展要求的运行机制，创立了自己的企业管理理论和双星企业文化，因此不论是经济过热还是过冷，不论是市场火爆还是低迷，双星始终保持了高速、持续、稳定地发展。16年来,双星的销售收入由3900万元增加到21亿元，增长55倍；利税总额由770万元增加到2.1亿元，增长16倍；累计上缴利税达8亿元，相当于在没有向国家伸手要一分钱的情况下,向国家上交了60多个1983年的橡胶九厂；出口创汇由175美元增加到5000万美元，增长了28倍；资产总额由不足l000万元增加到19.5亿元，增长95倍；净资产由800万元猛增至近7亿元，相当于80多个当年的橡胶九厂。
战略部署双星实现六大鞋并举(硫化鞋、冷粘鞋、皮鞋,布鞋、注射鞋、专业鞋)；第一个通过国家is09000质量认证体系,并获轻工业国家出入境商品免检资格，成为同行业和青岛市自营出口企业第一个创汇大户；现拥有同行业唯一国家级技术开发中心，产品达到l000多个品种、3000多个花色，年产量达到5000多万双。在国内外旅游品牌的市场综合占有率、市场销售份额、市场覆盖面三项统计数据中，双星均达到第一位，双星品牌价值21.28亿元。双星坚持走向全国，哪儿有市场，哪儿就有双星。目前已形成了山东双星、华东双星、华北双星、东北双星、西南双星、中南双星、中原双星的“大双星发展格局”。双星已拥有了130多条生产线、七大鞋城、七大经营战区、47个国内分公司、10个国外分公司、1000多个连锁店。
双星的主业为鞋业，占集团总产值70%，销售利润率为10%左右，附加值较低，因此，近两年双星自身的规模不扩张，也不进行技术改造投入，而是根据市场需求，通过“品牌经营”增加鞋业产量。双星在全国同行业中第一个实施战略大转移，发展多元化经营，大力发展第三产业，现已涉及金融、房地产、旅游等30多个行业。
集团组织及管理体制双星集团管理体制采用集权化程度较高的模式。双星集团公司董事长（兼党委书记）汪海由青岛市政府任命，无任职期限限制，其业绩考核依据他与市政府签定的目标责任书。目标责任指标包括利润、资产保值增值、资产负债率、利用外资、安全、计划生育等。与目标责任挂钩的还有，青岛市在“优秀企业家”等称号评比上实现“一票否决制”，即董事长的目标责任指标有一项不完成，就被否决。董事会负责审批重大投资，及任免副总、总经济师、总会计师等职务。
双星集团公司的总经理由市政府提名委派，任期三年。总经理任职情况由董事会进行考查、考核。总经理提名子公司主要管理人员，要报董事会任命。目前未设监事会，只有政府的审计特派员。
双星集团总部下设的职能部门有：综合管理部、资产财务部、生产经营部、工会人教部、政工部、质量监督部、技术开发中心、名牌发展管理部。
在母子公司利益关系上，子公司需上缴母公司占销售收入2%的管理费。原则上，子公司不允许亏损，亏损则停发工资，进行整改，直至更换子公司的主要经营者。
双星集团的子公司或企业有：房地产发展公司、双星染织公司、双星医院、双星进出口公司、印刷包装公司、中星广告公司、科技商贸公司、双星玻璃公司、双星制衣公司、双星超市、双星家具城、旅游服务公司、双星旅游渡假村、双星城、双星热力厂、双星机械厂、双星模具厂、双星酒业公司、双星运输总公司。
二、山东国企考察后的几点感受
从海尔集团、东阿阿胶集团、双星集团以上考察情况来看，归纳山东之行的总体感受，一言以蔽之---只有能够逮耗子的猫，才可能称得上好猫；否则，无论外表多么浮华的猫充其量具有供人驯养、观赏的价值。企业制度亦然。“企业制度”规定了企业各种资源的组织形式。我们如果要选择有利于发展生产力，有利于提升企业竞争力的企业资源组织形式，那么，至少不能无视这三家企业给我们的一些启示：
（一）这三家企业集团不是简单、机械、片面地理解“企业制度和法人治理结构的规范、完善”，不搞形式主义和形而上学的一套东西，不盲目追风赶潮，而是遵从企业运做的自身规律，来确定本企业的战略目标、经营理念、组织架构和管理模式等。因而，它们能够在不同的行业和经营环境下，通过不同的发展途径，取得各自的公司成长业绩。而这确确是检验企业制度安排是否妥当的唯一标准！
海尔在国内家电同行们大搞价格战时，能够始终坚持打“海尔.中国造”的国际牌。东阿阿胶能够走出偏僻地域，追踪21世纪的发展趋势，广泛吸纳社会的先进技术资源，变企业劣势为发展优势。双星则能抓住地处海边旅游城市的地缘优势，发展关联的第三产业。这三家企业从各自的具体情况出发，选择了各自对应的企业制度和法人治理结构的具体安排形态。
“发展是硬道理”，改革为发展服务。企业制度和法人治理结构的设置，要服务和服从于“企业协调快速运转，企业效益稳步持续提高”这一企业经营的宗旨。树立了这样的思想后，国企才能象海尔、东阿阿胶那样，大胆放开手脚，在国企改革道路上阔步前行，一路走好。对于一些背负“沉重历史感”的老国企而言，要注重企业创新---尊重历史，但不为历史捆住手脚。具体一点说，在管理体制上，要果敢地对企业管理的历史经验实现“扬弃”---保留和发展还具有生命力的经验；剔除不合时宜的那一部分。在用人机制、分配机制等方面，要将企业功臣的历史作用以一次性补偿的方式画一个句号；把企业未来发展的空间和机会留给“能够真正促进企业成长的一班人”---避免年龄、学历、性别等种种歧视。企业制度要顺应全球经济一体化、信息化的要求。要加强研究“新经济”特点和wto的影响（尤其是，以网络化为技术特征的新经济，为企业追求“全球化市场商机”、“管理扁平化”和“边际成本最小化”创造了无限的可能性）；以及研究与国内外社会经济发展趋势相适应的企业制度的变迁；进而研究它们对企业制度创新提出的许多新课题，实现制度创新。
（二）企业制度的灵魂是企业文化；企业文化的内核是企业精神；企业精神的象征是企业领袖（企业家）。企业只有选择有一个好的企业领袖人物，才能有相应的企业精神、企业文化和企业制度的形成和发展，也才能有企业的发展壮大。
考察三家企业的总裁张瑞敏、刘维志、汪海三人起到了作为中国企业家所应有的巨大作用。他们的共性特点是：一手把企业做大，在本企业中具有令人信服的感召力；具有不断研究新环境、新资源，并与本企业的实际情况相结合的求实精神；具有敢于突破自我，力争把企业做大、做强的奉献意识。
（三）这三家企业处理集团体制的差异性启示我们：处理母公司和各子公司的关系，适宜根据不同的行业和产品特征、不同的产权组织结构、不同的目标市场地理区域、以及在不同的历史时期，分别设置各自有针对性的管理体制，避免“简单化、一刀切”。
规范决策管理体系，加强事前规划，强化决策前期调研和专家参与决策的作用，提高决策和各项管理工作的科学性，避免主观随意性。同时避免对集团各子公司决策过程的过多行政干预。保证原始所有权、公司财产权、经营权的人格化载体---出资人、公司法人、经理层各自履行其相应的权利和义务，“各负其责，协调运转，有效制衡”。
母公司对各子公司的管理，原则上主要界定在：审批子公司发展规划；审批子公司重大投资决策；确定子公司投资回报率；管理子公司副总经理以上的主要经营者。
企业集团要尽量避免和防止多余的管理层次和拖拉的决策过程。在职能部门型、事业部型、控股公司型这三种公司组织结构的类型中，普遍有类似海尔集团那样向事业部结构发展的倾向。原因是，职能部门型组织结构随着公司规模的扩大，总部负担越来越重，成本上升，而且难以适应开拓新市场的需要。而按产品、部门、地区和顾客划分的事业部型组织结构灵活性较好，应变能力较强。
（四）这三家企业的共同特点是，企业内部形成强烈的竞争意识及机制，并与较完善配套的分配机制相结合。
能否建立国企集团科学的用人制度是规范国企制度的关键。尤其是如何最大限度地保证把遵纪守法、服从公司利益而又具有主观能动性和真才实学的人推选到领导职位上。办法之一是对国企集团各级领导资格作出具体规定。办法之二可设高级管理者资格股，即要求集团有关高级管理人员必须拥有一个最低数额的公司股份，作为其资格限制，把其行为能力及其效果与他的个人损益联系起来。若因自身玩忽职守或擅自行动，给公司经营造成了损失，则其资格股就作为对公司的部分赔偿。办法之三是总公司和子公司董事会成员的投票决策要记录在案，并承担责任。第四是建立高级管理人员更换制度和灵活的罢免制度。第五是把推选领导权的权力交给职工代表大会。
（五）借鉴这三家企业集团支配财权的经验，合理安排集团的财权。首先是执行《公司法》、《会计法》等有关法律法规，如，公司税后利润的分配，严格按照弥补亏损、提取公积金、提取法定公益金和按股东出资比例分配的顺序进行。其次，母公司根据全资和控股的不同，以及各子公司的行业特点不同等情况，宜采取不同的财务集中政策，不宜全部采用高度集中的财务政策。原因是：①母公司的决策和管理人员无法对多元化的各产业同时全部实施高效的专业化管理；②有活力的子公司希望保持长期增长，必须保留其大部分税后利润；③企业缺乏财务独立性，势必给子公司的经理和管理人员的积极性和责任感带来负效应。
集团下属有活力的公司的利润和现金余额，也不宜由母公司用于补贴已经丧失活力的公司。对于政策性亏损和历史原因亏损的子公司，给予补贴，取得负回报；而对于经营性亏损的单位，应对其组织实施检查、整顿、改组等措施。集团建立完善企业金融机构，为控股公司及其从属企业之间进行直接借贷创造方便条件也很有必要。
（六）改革国企政治工作管理体制。考察的三家企业的政工机构和人员少而精，占用的办公室和花费的管理费用等企业资源消耗较少，这与某些老国企形成鲜明对照---某些国有企业集团母公司、子公司、孙公司的党政工团组织机构层层叠叠，工作内容、方式、手段十分陈旧，被吞噬的企业效益却很庞大。
国企集团为了既确保完成企业效益不断增长的经济使命；又完成政令畅通、稳定社会的政治使命，应将“改革国企政治工作体制”纳入国企集团管理体制创新的体系之中。特别是特大型企业集团应用现代电信、电视、网络等手段改革其政治工作体制和管理体制很有必要。改革国企政治工作体制将有利于促进良好的国企集团企业文化的精髓---国企精神的建立；有利于在国企机制建设方面，在加大改革力度，完善配套的利益机制和竞争机制的同时，做到精兵简政，合理安排信仰机制和权力机制；也有利于在政府公关、社团交往、企业交易信用等方面，建立更好的社会企业形象。